北京2020年5月22日 /美通社/ -- 十余年来，随着医疗改革的逐步深化，互联网技术的不断渗透，医疗产业正在发生着巨大变化，规则被改写，边界在拓展。医疗创业者如何在这个信息高度不对称的行业里更好地博弈？
5月14日，中欧国际工商学院市场营销学系主任、中欧卫生健康产业研究中心主任周东生教授参加中欧V论坛直播，引入博弈论框架分析医改，并为医疗服务创新指出了方向。同时，本文还呈现了厚朴方舟、钥世圈、心医国际三个中欧校友企业的案例，以及周教授的点评，以期为更多行业参与者带来启发。（文中评述仅代表周东生教授个人观点）
01教授视角：
医改博弈与医疗服务创新机会
17年前的SARS危机，触发了中国卫生体制的反思，医改大幕拉开。这些年来，政府在卫生领域的总投入从2002年不足1千亿人民币，到2018年已超过1.6万亿元，增幅超过15倍。然而时至今日，看病难、看病贵的问题依然突出，医患关系紧张，恶性伤医事件时有发生，出现了患者、医院、政府都不满意的局面。
原因何在？中欧国际工商学院市场营销学系主任、中欧卫生健康产业研究中心主任周东生教授在中欧V论坛直播分享中，以博弈论（game theory）框架分析医改这个“游戏”，恰如其分地解释了包括参与者、参与者的价值、游戏规则、游戏策略、游戏范畴在内的五大博弈要素。
其中，参与者囊括了患者、医院、政府、医疗产品供应商和社会舆论五个群体。患者和医院，是医改博弈中最引人注目的主要角色。医改的目标是解决患者看病难、看病贵的问题，但医疗是一个信息高度不对称的行业，医生的专业知识远远高于患者，所以医患博弈中，医院往往比较强势。
而作为代表患者利益的政府，发改委、财政部和人社部三大部委均介入医改，但他们各有其它重要工作，患者的利益并没有被充分代表。2015年起，政府开始推行分级诊疗和医生多点执业等新规，轻病、小病患者到低等级的医院去诊疗，同时大医院的医生可以到别的医疗机构提供服务。但对于医院来说，反而流失了部分患者，自身创收受损，出现了“激励相悖”的局面。
2018年5月，国务院新设了专门主导医改的国家医疗保障局（以下简称医保局），它不仅有医保的支付权，还有医疗费用的定价权。作为医改新的“参与者”，医保局开始制定新的游戏规则，如带量采购、一品两规等。
新规推动了药品价格的下降和药品的规范，但也引发了新的问题：一些医院把医保控费的压力分摊到每个医生身上，一旦医疗费用超标会被扣掉奖金，有的医院甚至出现拒收医保费用高的患者。对此，周东生教授表示：“任何新规不仅要考虑患者的利益，还要充分考虑医院、医生的利益。医生是供给方，但也影响甚至决定需求方，医生收入合理了，患者的利益才能得到最终的保证。”
2020年3月5日，《中共中央、国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》第一次以红头文件的方式，明确指出要“发挥市场决定性作用”。这亮起了一个全新的信号。
在周东生教授看来，政府试图在这场博弈中为“市场”加码。“在现有的模式下，以医保局牵头的医疗变革如要成功，除了改变游戏规则外，还必须扩大游戏的边界。”他指出，今天很多三甲医院的内部还存在着大量的信息孤岛。博弈的范畴应该从医院扩展到医疗服务的上下游整个生态圈，使各参与者之间能够真正做到互联互通，信息共享。
周东生教授提示创业者，无论选择何种业务，任何想进入医疗服务领域的企业，首先要用博弈论的框架来深入分析这场游戏，特别要明确谁是重要的参与者。一方面，创业者要承认医院所拥有的决定性话语权，另一方面，开发的新业务要代表并满足患者的利益，“任何商业策略都应该跟这两个重要的参与者相匹配”。此外，一定要保证业务模式和当前的医保政策相吻合 -- 这是一条不能逾越的红线，然后要在细分市场中提升自己的参与价值，与其它博弈者实现合作共赢。只有这样，企业才能保证自己跻身游戏中并获得长期发展。
周东生教授还为想要抢占先机的医疗产业创业者指出了三条突围道路：
首先，医疗创业要成为现有博弈重要参与者的合作伙伴。在医保控费等政策的压力下，大医院从粗放型管理走向精细化管理是必然结果。如果企业提供的服务能够帮助医院降本增效，如优化供应链，提高药材、高附加值耗材的管理效率，就有机会在未来的行业竞争中占据一席之地。
第二，如果创业者要进入具体的医疗服务，一定要避开与公立大医院的正面竞争。公立大医院在未来几年甚至更长时间内，依然会是中国医疗供给的主力军。创业者要做的，是瞄准细分市场、细分病种，如聚焦眼科、耳鼻喉科、护理科等，或聚焦某种人群，如高净值的人群，与三甲医院主打的大众医疗进行区别化竞争。
最后，创业者要充分利用新技术，在医疗行业中找到合适的切入点。比如医院虽然坐拥丰富的病患数据，但大数据应用能力不高，IT积累远远不够，企业可以帮助它们消除数据孤岛、进行数据分析，实现数字化转型，提高运行效率。
02厚朴方舟：
开创海外医疗市场，建立新规则
中欧EMBA和中欧创业营校友、厚朴方舟健康管理有限公司创始人CEO王刚，就注意到了海外医疗这一细分市场的机会。
他在中欧V论坛直播分享时表示，当看到大量一线城市周边的患者都蜂拥到北上广的十几家超级医院跨地就医，供给和需求极不匹配，他开始思考一个问题：好医疗只在一线城市吗？
王刚把目光转向了海外，在日本、美国、英国等发达国家，有更高的医疗水平、更丰富的医生资源，且供应能力还有冗余。于是，王刚创办厚朴方舟，聚焦有一定支付能力的重疾患者，把供给侧的北上广一线城市的医院资源，替换为海外医院，建立覆盖日本、美国、英国等海外权威医院的服务网络，为患者提供海外就医期间的一站式服务。
起初的产品和服务模式相对简单：厚朴方舟按照服务量和服务时长定价，收取患者就医期间的服务费和中介费。但这一模式实际上却与患者利益背道而驰 -- 患者治疗得越慢，医疗费用越高，服务费收入反而越高。此外，患者在出境之前不知道会产生多少费用、花费多长时间。因此，客户决策周期长，订单转化效率低，销售规模小且不可持续。
于是，厚朴方舟对初期模式进行了修正，升级为2.0版的“一价全包” -- 患者不需要考虑治疗周期和治疗费用，服务费用和医疗费用包干定价。对患者来说，“黑箱”问题得到了解决，花费和治疗周期得以明确。同时，参与者的利益风险取向也被调整一致，当患者的治疗效果越好，等待周期越短，医疗效率越高，费用越得到管控，作为服务商的厚朴方舟才能获得最大利润。
信任和便捷问题解决了，但在每一笔服务中，接诊效率、治疗周期都直接决定了厚朴方舟的服务成本是否会被“击穿”，外部流程的不可控也是一个隐藏炸弹，不断倒逼厚朴方舟管控医疗费用支出，提升效率、医疗服务质量以及数据能力。
王刚意识到，这样一个面向C端、医疗费用和服务费用一价全包的产品，就像一个剔除了发生率的保险产品。于是，厚朴方舟迎来实践进阶的3.0版本，进入了保险领域。观察到中国医疗保险和重疾保险产品同质化严重，而且缺乏精算基础和医疗费用管理优化，厚朴方舟借助自身积累的服务和数据优势，与国寿、太平、泰康、阳光、华泰、众安等保险公司合作开发海外医疗保险产品，让患者以平价的保费享受海外医疗服务，并向保险公司提供一揽子服务，涵盖从数据支持、产品开发、产品服务、协助理赔、医疗费用支付、费用管控到销售，从而实现与保险公司利益趋同。
例如，过去单价近50万元的质子重离子治疗，通过与保险公司合作打包，以9.9元-19.9元保费即可购买。迈出这一步之后，厚朴方舟的客户画像再次被重塑 -- 从之前有支付能力的重疾患者，扩张为更广泛的健康人群和有百元级别支付能力的人群，客户规模和销售规模都得到了极大提升。
周东生教授点评：
厚朴方舟是从海外医疗的中介切入，但中介这个业务模式的壁垒是比较低的，所以王刚很快向上游延伸，买断一部分优质的医疗资源，同时在日本和美国建立了自己的服务团队。
有了固定的医疗资源和服务团队后，他就根据自己重资产的经营特点，改变游戏规则：定价从按时间、业务量收费改为包干价，解决了患者的后顾之忧。
但包干价也面临很大的经营风险，万一包不住怎么办？创造性地引入参与者：保险公司。保险是真正意义上的大包干。有了保险以后，他的潜在人群就从有钱、有病的不到十几万人的规模快速扩大到几亿普通的健康人，游戏范畴变大了几千倍。
但疑难杂症的治疗费用有很强的不确定性，保险公司愿意合作吗？厚朴方舟通过与再保险公司利益共享、风险共担，制定了“激励相容”的游戏规则。而厚朴方舟又通过打通医院的治疗成本数据，用大数据分析患者的平均治疗成本，有效的控制了自己的经营风险。
03钥世圈：
围绕药品，链接参与者形成平台
与王刚不谋而合的是，中欧智慧医疗创业课程校友、钥世圈创始人周舜也是在对比中外医疗环境之后，注意到国内医疗行业博弈游戏的不平衡，从而找到了商机。
多年前，还在国药集团工作的周舜在国外考察时发现，发达国家的居民可以依据医生的处方，自主选择去哪里买药、取药，并根据自身给付能力，选择相应的保险赔付计划。但国内患者的药品选择有限，且常常一药难求。
“中国能不能有一种市场化的方式，满足不同支付能力的老百姓不同层级的用药需求？”基于这一思考，周舜于2015年创办钥世圈，承接投资方之一卫宁集团的“云药”战略，通过链接医院、药房、药企、保险公司，打造药品福利计划，降低患者用药成本。
1.0版本的钥世圈，是一个简洁明了的保险直付理赔网络。用户到指定药店买药，可以凭钥世圈与各大保险公司联合发行的“钥健康”直付理赔卡，直接取药并获得理赔，无需垫资。这使保险客户用药更方便，理赔程序更为简化，药房也获得了更多的保险公司客户。
随后的2.0战略，是开启打造面向医疗端的处方共享平台。但项目在启动阶段就遇到了困难：药店的药品品规与医疗机构的临床用药品规并不一致，想要实现老百姓凭一张处方在同一药房配到药，仍有相当难度。为了解决药品供应品规问题，钥世圈着手建立B2B的采购服务通道，将上游分销商完整的处方药品规，对接到一些中小实体药房，满足药房的采购需求。周舜认为，连锁端集中度越高，院外取药的服务能力和质量就更能得到保证。
到2019年下半年，周舜发现公立医院开始大规模向互联网医疗模式敞开大门。此时，钥世圈也初步构建起了3.0模式 -- 云药房+药品福利计划的互联互通平台，一站式解决患者从找药到买药、取药、商业保险赔付结算等流程，并可在药店服务网络下就近取药或送药到家。
过去积累的与药企、药店的价格谈判能力，云药房的药品供给能力，一同整合成为了面向医疗机构的服务能力。新冠疫情发生后，大量医院需要帮患者送药到家，急需能提供此项服务的合作方，钥世圈迎来了与医院整体对接云药房的契机，云药房也由此进入了医疗机构处方药的供给侧。
除了链接25个省的8万家零售药房以及60多家保险公司，钥世圈进一步与医药分销企业的平台对接，完善云药房万品药库的服务能力。在为患者提供线上问诊、送药到家、在线赔付的全方位服务的基础上，2020年，钥世圈计划联通500家医院，为逾千万患者提供优惠便捷的线上及线下院外取药、送药到家服务。
周东生教授点评：
创业5年的钥世圈已经建成了一个覆盖全国的云药房，其中有“万品药库，万家药房”，但钥世圈并不拥有其中任何一家药房，也不购买任何一款药品 -- 这就是链接的力量！
那么，怎样才能建立有效的链接、可持续的链接呢？这就需要有很好的洞察力、很丰富的想象力：要创造性地引入参与者。
钥世圈引入了合适的股东、商业保险公司、药房、药品分销巨头、药厂、医院等等，洞察他们的痛点，同时把握发展的节奏，一步一步链接这些参与者，解决他们的痛点、给他们创造价值。钥世圈通过建立多方共赢的商业模式，在医疗大健康生态圈中与各参与方有了更深入和紧密的合作。
云药房的初步成功，很重要的一点就是它的业务模式顺应了行业游戏规则的变化趋势。最近几年，国家药品政策发生了一系列的变化，例如两票制规范了药品的流通秩序，几万家药品批发商被淘汰，整合成为几家药品分销巨头；药品零加成让医院有动力把药品管理和销售推向市场；医保局的药品集中带量采购把虚高的价格打了下来，药品服务的精细化管理变得尤为重要，等等。
在周东生教授看来，云药房有点像药品行业的滴滴，但它比滴滴更有延展性、更有想象空间。
04心医国际：
聚焦供给侧，远程医疗解决刚需
“互联网医疗在此次新冠疫情期间发挥了不可替代的作用，让我们目睹了这一模式的巨大前景。”周东生教授在中欧V论坛上也提到了方兴未艾的互联网医疗。
心医国际就是其中一个典型代表。这是目前全国最大的远程医疗云平台企业之一，也是典型的中欧校友企业，董事长王兴维、执行副董事长邰从越、副总裁王钊均为中欧EMBA校友。人们熟悉的微医、平安好医生等互联网医疗平台，主要为需求侧的患者提供挂号咨询、轻问诊和健康管理等服务，而心医所做的远程医疗，瞄准的则是供给侧的重头戏 -- 医院和医生。目前，心医的云平台服务已通达80%全国三甲医院，覆盖31省的1万余家医疗机构；建设并运营超过287个省市县级专科医联体平台，服务基层医生超24万人。
远程医疗中，最初的高频业务需求即是心医起家时的核心业务 -- 医疗影像数字化。董事长王兴维在接受中欧北京采访时坦言，企业在十年间也走过不少的弯路。因为医疗是一个大赛道，中间有各种纷纷扰扰的机会，对于企业来说，最大的挑战其实是找到发展方向，并形成战略定力。
寻找初心，也是明确“参与者的价值”的过程。上文所提及的分级诊疗，目的在于将患者分流。2019年全国83亿次医疗诊疗量中，40%的人选择到三级医院看病，但三甲医院总数不到1500家，而全国共有90多万家医疗机构。所以分级诊疗的关键一环，就是提升基层医院的能力。
心医在其中看到了远程医疗的前景，认为这是短期内解决博弈游戏中供给侧不平衡最高效的方式。“心医通过云平台，连接供给侧这一端的医院、科室、医生，让大医院的专家、多学科的医生共同进行远程会诊，赋能于更多的医生，让优质的医疗资源，服务于更多的患者。”聚焦到这一方向之后，心医全体中高层反复讨论，形成了企业愿景 -- “让天下没有难看的病”。
“十年磨一剑”，2020年的新冠疫情成为心医亮剑的战场。其团队从大年三十起就开始针对新冠病毒的诊治开发远程医疗服务平台。当时正在大连老家过年的王兴维，也第一时间赶往相关医院现场指挥平台搭建和应用，并向当地卫健委建议，建立整个大连市的新冠疫情防控平台。
1月26日，“大连市抗疫诊疗云平台”搭载高效的5G信息化系统正式运行。在疫情最严重的2月份，心医以3-5天之内覆盖一个市，7天内覆盖全省发热门诊的速度，搭建省/市级新冠病毒远程防控云平台十余个，连接了上万家医疗机构和560余个隔离病区。
移动查房车进入隔离病房后，登陆心医账号，将患者的诊疗数据和图像传上云端，专家便可远程会诊，确定治疗方案以及康复情况等。通过云平台，医院无需建设机房、招聘IT人员，就能实现云会议、云培训，省级卫健委可以实现全省范围内信息上传下达“零时差”。
此前，各地对远程医疗重视程度不一，疫情催生了“刚需”，也给心医带来了资金和速度与需求如何匹配等挑战。“核心高管一人分管一个重点省份，开展了大量的研讨和沟通，我则要花不少时间与银行沟通解决资金问题。”王兴维向中欧北京表示，就像医生要冲到前线治病救人，心医正逢其时，就必须聚焦做好这一件事。而一家医疗企业只有秉承“利他”的精神，才能获取经济效益和社会效益的统一。
周东生教授点评：
心医国际推出的云平台链接了大小医院，通过云会诊，把三甲医院的医疗资源赋能到基层，大大提升了基层医疗机构的服务能力和效率。同时大医院也因此获得了更合适的患者：小病、轻症留在小医院就诊，疑难杂症则到大医院治疗，用技术的手段实现分级诊疗，逐步解决看病难的问题。
心医国际并没有增加更多的医院或医生，但通过“互联网+”在时间和空间两个维度扩充了医疗服务的游戏范畴，把稀缺的优质医疗资源的潜力释放出来，为患者和医院都创造了价值。
远程医疗已经存在多年，但以前主要靠行政的力量在推，效果不理想。此次突发的疫情，使远程医疗变成“刚需”，加速了心医云平台的落地。下一步心医要做的是制定出激励相容的游戏规则，确保云平台的各参与者都“有利可图”；尤其是要保障优质医疗资源提供方的利益，用市场的力量实现心医的目标“让天下没有难看的病”，惠及更多的百姓。
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