上海2020年2月17日 /美通社/ -- 近日，加华资本创始合伙人兼董事长宋向前在新消费内参主办的线上公益直播课上，重点探讨了消费服务业在此次疫情中所面临的经营困境，以及如何迅速破局自救并将危机化作转机。相关分享实录《万字长文分享 | 加华资本创始合伙人宋向前：疫情倒逼中国企业和中国经济自救升级》刊载于“新消费内参”（cychuangye）微信公众平台，以下为转载原文（文中评述仅代表宋向前先生个人观点）：
引导语：
持续两个月的疫情，让很多企业在春天感受到了寒冬的萧瑟。在这样的疫情局势中，加华资本创始合伙人、董事长宋向前积极为消费行业发声。
2月14日，在新消费内参主办的线上公益直播课上，宋总深度分享了“疫情倒逼中国企业家，中国经济自救升级，刷新迭代”。
在长达一小时的分享中，加华资本创始人宋向前重点探讨了消费服务业在此次疫情中所面临的经营困境，以及如何迅速破局自救并将危机化作转机，帮助消费企业定策略、降损失，直面下一个挑战。
正文：
01 对比03年，新冠状疫情对经济影响几何？
大家好，今天是西方的情人节。在这样特别的日子，和大家相见在“云”上，一起过节非常高兴。首先跟大家说节日快乐，也祝大家新春佳节快乐。
这个春节过得非常沉重，可能是我们绝大多数人一辈子最难忘的一个春节。但不管怎么说，我们都要共同渡过难关。关关难过关关过，生活还得继续，希望这一次分享的内容能够对大家有所帮助。
从1月28号开始，我们跟西贝的贾总、九毛九的管总、老乡鸡束总以及赛富闫焱总等一起，展开了振兴经济、抗疫胜利的媒体宣传活动。大家都承担了一定的压力，但开启了民间抗击疫情，同时为中小企业发声、托底经济的疾呼。
我的分享先从两个小故事开始。第一个，最近清华大学朱武祥教授做了一个调研。这个调研的结果反映了什么？30%的中小企业，撑不过一个月；85%的中小企业，活不了三个月。清华大学经济管理学院的王勇教授，也针对清华大学的七届博士班 -- 企业家学者项目的企业家们进行调研。这些企业都是中国经济各个行业的领头羊，其中上市公司占了一多半，市值约两万亿左右。
那这个结果显示出来是什么呢？65%-70%头部企业上市公司或者细分行业的冠军，也跟朱武祥老师反馈的调查情况是惊人一致的。大中型民营企业、行业巨头所反馈情况同样说明疫情影响巨大，有30%很难捱过三个月，很多企业即使是上市公司也不能舒服扛过六个月。
那么很多人会认为此次疫情可能跟非典一样，在这个月能够被控制住。我相信这两天的数据，大家看到了都觉得是触目惊心的。昨天，由于湖北临阵换帅，一天增加了一万多个确诊病例。那么全国现在确诊病例超过六万，全国范围内死亡1300余人。疫情恐怕超出我们绝大多数人当初的预测。其运行的特点是什么呢？传染力比较强，致死率相对比较低，大概在2%左右。但潜伏期可能会比较长，更多人在无感状态下感染。所以，其实疫情具有一定的风险。
此次疫情的影响时间轨迹很大程度上可能跟非典相似，2003年的非典起始于广东的佛山。在进入到2003年的二月份春节以后，进入了大规模的扩张和蔓延期，直至二月三月到达高峰。但是，由于2003年的国民经济总量还比较低，我们的高铁、高速公路和民航网络还不像今天这么发达，非典在一线城市 -- 北京、广州、深圳、香港等地比较厉害。直至春节大规模的用工返工之后，才进入高峰的蔓延期。此次新型冠状病毒的传染在春节之前发生，潜伏期扩散和传染力都比非典要强。
据我个人估计，疫情的影响恐怕会比非典时期要厉害得多。现在除了湖北省的某些地区，发病人数和感染人数在下降。那么二月份能不能托住底？三月份能不能基本上受控？我们能不能像非典一样，进入到四、五月份基本上能控制住？到六月份基本上能够抗疫胜利？这还是一个疑问。
但是大家要知道此次疫情对国民经济的冲击，恐怕会比在非典时期要严重得多。现在全国人民都忙着在政府的带领下抗击疫情。通过这次分享，我也希望更多的人，包括政府能够聆听到，托底经济、扶持中小微企业振兴的诉求。这是每个有责任的企业家团结起来共同的呼声。
现在依然还有一部分人没有充分意识到疫情的严重性。尽管政治局、国常会、五部委等都有一些陆续的文件出台，也讲过抗击疫情、控制疫情和经济都要两手抓，两手都要硬。目前主要的问题是人口的正常流动被阻断，老百姓的消费需求被抑制，这对第三产业尤其对消费服务业产生了非常巨大的影响。
而且不光是第三产业，因为加华资本长期投消费服务业，我们也知道很多产品型的公司，冲击其实也不小。二产和一产的影响由于复工困难，产业链开工不足，员工防护用品不多，影响开始滞后显现，而且冲击力度不小。
那么，经济结构就发生了翻天覆地变化。03年的中国GDP总量大概是11.7万个亿，也就是说今天我们已经达到百万亿的规模水平。这样世界亚军经济规模，总量和经济结构都不可以同日而语。非典时期、消费服务业等占到GDP总量其实非常少，约为39%。而现在消费服务行业占到整个GDP的总量将近是58%，消费服务行业对GDP增长的贡献达到78.5%，对经济民生的影响是不言而喻的。
02 深度解读消费服务行业面临的经营困境
由于疫情的高传染性，所以各地政府采用了停课，停业，停市的一些措施，这是防疫的必要手段。大多数直接面向消费者提供终端产品和服务的企业都关门歇业了，配合政府的抗击疫情需要。
这对消费服务业和整体国民经济影响比较深远，对消费服务行业来讲，每年的春节都是营业的黄金时期，包括今天是情人节，情人节一天的消费总量大概是700到800个亿，今天800个亿基本上就不见了。
疫情来得猝不及防，大多数消费服务企业都没有任何的预警时间。企业节前储备了大量的人员、物资、货物来应对春节的消费旺季，现在面临着巨大的损失，资金流也面临着严峻的考验。这是大家看到了，西贝贾总站出来说：西贝这样的优秀的公司也都只能扛住三个月。
那大家可想而知，其他的中小微企业怎么办？
对比2019年春节，电影、零售、餐饮、旅游四个细分子行业，全国实现销售额大约15000亿，占19年一季度的GDP的6.8%。而疫情爆发后，这些行业基本上停工、停业、停市，这个消费量基本上完全消失。这意味着，仅仅春节期间的七天时间，全国四个消费行业的直接损失至少达到15000亿。
更为重要的是，大小企业都响应政府的号召共同抗击疫情，从而进行了隔离，进行了疏散，进行了远程办公。远程办公是不错，但是影响效率是毫无疑问的，这是常识。这很大程度上加剧了消费服务行业和其他产业经营压力，大多数的商场和服务业场所几乎全部关门歇业。有的业主不仅仅对存货损失束手无策，还要面临房租支付员工工资的三重窘境，现金流压力巨大。
那企业停摆的时间越长，现金的就越吃紧，这种情况下真的有可能爆发出全面的危机。最典型的就是消费服务业态的餐饮、娱乐、交通、教育、文化、旅游、快递等等。第二产业由于无法开工，复工困难，现在各地的大多数地方复工、复业都要各地政府的批准，包括第一产业生产出来的农林牧副渔的产品。如果没有第三产业的消费，那么一产肯定也会受影响。养的鸡，养的鱼送不出去。即使烂掉了都没办法处理，这有可能引发出进一步产业链的危机。
这个时候怎么办？我们强调，中小企业一定要自救。政府一定要在这个时候出来托底经济，扶持消费服务产业，扶持一、二、三产业的发展，振兴经济。因为这是个系统性的风险，我们并不能明确判断相关影响的持续时间，因而存在不确定性。
在不确定性的风险问题面前，我认为要高估或者是谨慎看待，多计算风险冗余是必要的。疫情的开始是小概率事件，但由于我们的公共卫生的防疫体系还不够完善，从而导致了疫情的蔓延和扩散。
企业一定要充分的估计这次疫情所带来的影响。这个影响有短期的，也有长期的，所以我写了一篇文章说：中国真的需要中国版的马歇尔计划。
疫情也对我们是一个很大的触动，在全社会进行了一次现代公民运动的启迪教育：看待疫情应该从人性的深处出发，共情才能共鸣。
《光明日报》的评论火了几句唐诗，日本国援助我们，写了很多的唐诗，给大家都留下了深刻的印象：山川异域，风月同天；岂曰无衣，与子同裳；辽河雪融，富山花开；同气连枝，共盼春来；青山一道同风雨，明月何曾是两乡。唐诗是我们中国人的骄傲，今天日本人却很好继承了我们的文化传统。
不是说“中国不哭，武汉加油”，就比唐诗要低级。但是从这些唐诗中间，我们看到了一个现代文明社会的温情，共情共鸣的一种文明感。这在于语言的体面，在于情感的深刻，在于行为的得体。行为得体、语言体面我觉得很重要。
《光明日报》的评论我个人是非常认可的。中国很大，社情民意都很复杂，仅仅一亿人就是一个圈层。我们不像日本的社会高度发达，但我们依然要拿出我们应有的态度，拿出我们应有的文明古国的气度来，这是当下抗击疫情中应该有的东西。
其次，疫情其实是中国经济迎来的大考，对于中国社会的治理体系、治理结构、治理能力也是大考。2020是庚子之年，是我们十三五的收官之年，也是全面建成小康社会的达成之年。在这个不凡的时间，这个不凡的年代，其实我们中国经济迎来了体检之年。中国民营企业、中国民营经济、中国中小微企业、消费服务行业也迎来了体检。
我们中国民营经过这40年的发展形成了“5、6、7、8、9”的态势：五成的税收，六成的GDP，七成的技术创新，八成新增就业，九成的企业数量。民营经济成为中国经济增长的最大引擎和动力和最重要的成分。2018年中国社会总就业人口7.75亿，第三产业解决了3.56亿就业人口。餐饮零善、酒店住宿、旅游、物流快递解决了1.76亿就业人口，消费服务业撑起了中国经济和社会就业的半边天。在疫情面前，其实我们要问问自己，究竟民营企业发展的质量如何？为什么别人能活下来而自己不能？
03 民营企业家如何迅速自救破局？
一个企业需要有免疫力，在重大的社会公共危机面前，究竟什么是企业的免疫能力呢？这值得大家反省。
经济问题更是民生问题，稳消费稳经济稳民生 -- 就是稳人心。中央也意识到这个问题，我们在改革的过程中间也提出了六稳要求。但是在这个过程中间，我们一定要问：为什么有些企业能够安然的度过危机而我们不行？究竟什么样的能力和核心的东西能够使企业转危为安？
所以企业的免疫力、转危为安的能力，是我们今天要重点讨论的一件事情。戏剧家曹启泰说过，那些让我们觉得忽然的东西，其实从来就没有忽然过。我觉得就是如此。政府要转变思路，给大家提供社会公共产品和服务；国家的治理结构，也要更加先进和现代化。大到治理国家，小到治理企业，其实道理都是同样的，都有内部价值经营和外部价值体现的过程。
中国经济从2010年之后进入了新旧动能转换，经济结构转型的阶段，开启了困难模式。那么在困难模式下公司运营的常态，也是常态化的困难。随着中国经济新常态的时代来临，对于企业而言，关键是怎么样重装系统、刷新认知。
第一，民企一定要想尽一切办法去抓现金流。
进行企业管理，现金流是企业的血脉，有效管理现金流是第一位的。活下来最重要，跪着都要活下来，做好现金流或者是寻求多方合作，重新审视企业的商业模型。在升级的基础上，强化企业应对风险的能力。
企业就需要开源节流，能收上的钱尽量收，能抓的预收尽量抓；节流就是要减少企业费用，高管一定要跟企业共度时艰。我们能不能少拿工资、缓拿工资、不拿奖金？我们把工资、财务资源、业务资源都放到第一线来，支持一线的员工。开源节流是非常重要的事情，那企业一定要加强现金的管理，算一算你究竟能活几个月？
另外，企业需要考虑融资环境，直接融资、间接融资都要考虑。浦发银行四天之内就放出四个多亿的授信，西贝获得1.2个亿的贷款，浦发在餐饮行业中间也给了很多企业一些机会。不是传统的固定资产贷款的模式，而采取绿色通道的形式，为企业提供资金的、信贷的支持。而我们这些中小企业，要积极寻求多方面的帮助，把握直接融资和间接融资的机遇，拥有稳定现金流才能安然渡过难关。
第二，业务停了但是思考不能停。
这个时候，企业需要深度思考。过去中国的企业因为一路高速成长，带有野蛮生长态势，大家都是把所有的生产要素，简单叠加投放到市场上。由于中国是个特殊的国家，14亿的人口实际上是一种大规模市场体量优势。只要你做对了一件事，做对了一个产品，大概率都能够有一些比较像样子的生存机会。所以，很多的创新、创业，很多的企业运营缺乏深度的思考和精雕细琢的管理提升，大家都很匆忙。
疫情让这个社会停了下来，强制性停了下来。但是我讲业务停了，思想不能停，学习更不能停。特殊时期，企业冷静思考是深度变革的关键，是机遇期。
那么经营上第一位的是什么呢？
多样化的收入来源，企业不能成为堰塞湖，要在主航道的基础上拓展更多的活水源头。餐饮行业很多人在做外卖、在做团餐、在做餐饮的零售化和产品化，我们也创新了非接触配送的外卖、自动点餐、小程序下单、机器人配送等等。
生鲜这个产业迎来了一个爆发期，那收入来源如何拓展？消费服务企业如果开不了店的话，还有业态的共享。像河马、叮咚买菜，跟这些餐饮行业进行的共享人力资源，都是非常有益的探索和尝试。
第三，就是一定要严控成本和费用。
我们也向政府提出倡议，允许企业灵活用工。员工和高管友好协商，共同抗击疫情，共帮扶企业。企业是我家，爱护靠大家。在非典时期，因为延长了假期，很多企业其实都是发放计件工资的。
我们一定要考虑到“手停，口就停了”的问题。底层劳动力和农民工受到的冲击会更大，像外送、外卖、物流、小贩、个体工商户，面临着“手停，脚就停，口就停了”的状态。我们不能长期的停业停工，在疫情可防可控的情况下，我们一定要允许企业有序复工，这非常重要。其次，需要允许一些灵活用工。假期延长了，企业的有效营业时间不够，就像非典时期曾经采用的措施一样，我们能不能在过后的节假日、休息日缩短？在礼拜六、礼拜天补回来，全社会五一节、十一国庆假期缩短一下时间，把失去的时间从未来抢回来？
第四，业务暂停、停业、停课都是暂时的，企业家的学习的步伐不能停歇。
尤其学习思考如何组织团队、品牌战略、业务供应链管理升级和迭代。过去，那些距离赚钱比较远的事儿，我们大家都不愿意去做，都愿意做市场，做品牌，做营销，关心财务的现金流的流入和流出。
但凡这些涉及到了企业中台和后台的事儿，涉及到企业内部价值经营和外部价值创造的事儿。壮大中台强后台的工作其实很多企业家不愿意做，因为企业家很多都是做营销和品牌出身，但不愿意去做内部运营和管理的事儿。运营管理的事儿往往是精雕细琢、久久为功，不容易看到成效，不容易令人兴奋。在这样一个非常时期，我觉得企业家真的应该冷静下来，好好练一下企业管理的内功，抓一下企业的内部运营体系、内控制度建设。
内部运营体系的能力建设非常重要，在我看来现在有这样一个机会可以重新看看来时的路，重新解释一下企业的核心竞争力，锻炼一下免疫力，解释我们的商业模型是不是真的正确，内部运营管理水平是否真的系统化、科学化、规范化？管理的能见度、可视度和操作性是不是真的达标？企业管理是不是具备了财务思维的能力和视角？管理层是不是对企业发展真正做到了心知肚明？
其实我们的企业家，喜欢做离钱很近的业务。但是对于耕耘用户的终身价值，这种不变的逻辑大家关心的很少，这是大浪淘沙、泥沙俱下的情况下的必然。40年改革开放中国经济都是高增长，到今天为止，突然之间进入了精耕细作，强调德鲁克管理科学的时代，这个时代需要我们更多的深度思考学习。
商业军规中有三条能力非常非常重要。第一条，就是高毛利下的总成本的领先的能力。毛利高的公司，真的才能够活的比较舒服。活得比较舒服的企业才从容，才有精力和时间进行业务产品策略、人力资源战略、公司运营和数字化运营体系的改良改善，才有机会去进行商业模式和业务的创新迭代，也才有可能带领所有的员工和团队进行更大规模的创富，更大规模的自我刷新和进化。低毛利的公司，基本上都是在地上被摩擦。因为挣扎在的生死线的边缘，大概率都不会想太长久的事儿，活下去就不容易。所以我认为，高毛利的创业非常重要。
加华资本基本上投毛利率在40%-75%的公司，其净利润水平都在8%-25%之间，甚至有的高达30%。经过我们长周期的观察，发现他们真的活得比较舒服。系统能力比较强，改良、改善的欲望比较迫切，而且关键是有能力 -- 抗风险能力强，改善能力强，创业能力强，创新动力强。
另外，就是系统运营能力的全面优化和胜出。我认为这是伟大企业所必须具备的一项的能力，也就是阿里经常强调的“大中台，强后台”。观察一个伟大的公司，你就会发现这个公司之所以堪称伟大，其实是管理的伟大和创新的伟大。
再有，就是迭代、组织刷新和进步。微软的CEO纳德拉，曾经写过一本著名的书叫《刷新》，“组织刷新”和自我进步的能力，以及进化是一个企业和一个人最重要的事儿。我们的渠道、市场和产品都需要升级，我们的组织、战略人才，我们的未来的思考都需要什么呢？都需要进化。只有这样，我们才能够远超对手。这三条商业军规，在相关疫情的冲击下，值得企业家、创业者以及投资家带领团队一起好好深入理解。
在商业世界中间我们追逐了太多的变化，往往是那些不变的部分被我们忽略掉了。商业的本质是什么？我觉得商业的本质最重要的是满足人民群众对未来幸福美好生活的追求。
比如像亚马逊这样伟大的公司，他们也做了很多离钱比较远的事儿。比如不挣钱的kindle，再比如迈进云计算领域，收购whole food等等。这些似乎跟亚马逊的电商主营业务关系都不大。
但是这些业务为消费者提供了更好的、无与伦比的消费场景，提供了更好的消费的效率，为消费者获得更好的消费体验。这是我们商业讲的消费里一种变化中的不变。这些不变，如果能够被理解被尊重，在新冠疫情和未来可能出现的大大小小的系统风险面前，企业的核心竞争力和抵抗能力都会得到本质的提高。很多企业家问我，说老宋有没有什么简单的办法让我渡过难关活下来？我告诉大家：没有。
如果今天在系统性的风险和公共卫生安全危机中你能“活下来”，大概率是因为你过去做对了什么，而不是现在和未来你将会做什么。
有很典型的例子。在疫情面前，所有的消费服务行业全部停摆停业。但是，为什么麦当劳、肯德基还能开呢？
这就是麦当劳和肯德基创造出来的最重要的优势：第一个就是标准化的优势。死磕标准的麦当劳、肯德基给我们一起上了一课。为什么在这么重大的社会公共安全危机面前，他们能够屹立不倒？他们能够傲然开店而我们做不到？
麦当劳的品牌的个性让品牌更具说服力。全世界一个风味，一个标准。这会让大众相信他会把严谨的品牌个性，一丝不苟的管理风格用到日常管理、卫生、防疫、消毒，这是非常重要的完善的供应链体系。非接触式的配送，小程序下单自助点餐，送餐机器人，包括汽车餐厅这种模式等等。
当然我们中国的餐饮企业也在向他学习，西贝也创造了“爱心卡” -- 所有的人员，包括外送和餐厅服务员，都要测量三次以上的体温。好吃的同时，我们也要送到你手上安心和放心。
冰冻三尺真的非一日之寒，麦肯的故事说明大众的品牌的信任是在日常的接触中间建立起来的。苦难从来都是不期而至，但是却比安逸更让大家接近这个真实世界。我们要学习这些行业中做得好的人，探索他究竟做得好的来源是什么。现在情况已经给大家创造了一些思考的机会，除了明厨亮灶，除了好人做好生意，除了不让老实人吃亏，除了我们真正地为消费者提供放心的产品之外，有一些好的反应和变化是的是我们终于开始寻找商业世界变化中的不变。这些不变是我们经过这些事情之后，创业者、企业家和投资者应该重点投资、重点放大的部分。
比如说麦当劳的最年轻的CEO查理贝尔，他扫厕所出身，为什么被录取呢？就是因为他告诉麦当劳老板，厕所是大家很关心的，是容易被忽略的清洁的死角。这个重视反映了一个企业追求极致的精神。如果你真的内急，找不到公共厕所，找不到很好的宾馆酒店，你怎么办？你大概也会去看看周围有没有麦当劳，有没有肯德基。除了标志好认之外，更重要的是你对他的洗手间、卫生和防疫的水平有信心。这就是耕耘用户的价值，这就是对用户进行充分的尊重，这是非常重要的。
很多企业家要从这些细节去思考。我觉得思考的深度，最终决定了你人生和商业的抵达。其次，商业世界里面有三条企业定律。
第一条，那就是科斯交易成本定律。企业只有保持内部的交易成本低于外部交易成本，才有增长潜力，才有活力。内部交易成本越低，企业的活力就越大。所以企业家要学习系统管理知识，加强系统迭代。首先自己是人力资源的专家，把这个企业的好人、能人、肯干的人、老实人都能够识别出来，把有创新能力的人放到合适的位置上去。所以很多企业家问我，宋老师能不能告诉我怎么做人力资源管理？其实我也做不好，但是我明白这个道理 -- 企业的老板就是最大的人力资源总监。能够识别出优秀的人，能够建立出一套优秀人员为你服务的系统的激励机制与评价体系，那么这个公司的人力资源的增长，企业的内部的交易成本就会低。
第二条，那就是德鲁克的社会职能定律。德鲁克讲过，管理科学就是激发善意和潜能。对于我们企业家而言，激发善意和潜能工作是考量、拷问我们企业家终身的工作。德鲁克的社会职能定律告诉我们的一个社会问题，其实就是商业机遇问题。能不能抓住机遇就看企业家有没有同理心？有没有共情共鸣？有没有非常敏锐的观察度？有没有社会感和世界观、责任观、价值观？所以这次疫情其实出清了落后产能，同时活下来的企业必定会走上阳光大道。中国很多行业从此走向了相对垄断的阶段，强者恒强的马太效应开始发力商业，纵横人间，恒心恒产开始成为企业家衣砵里的标配。
这次疫情是帮助市场去杠杆、去落后产能的一次好机会。能够活下来的企业，经过此役之后应该在产业集聚加速的情况下，在企业内部价值创造和外价值创造及其战略明晰的情况下，能够迭代升级。企业会焕然一新，浴火重生之后的企业会越来越伟大。03年的非典催生了京东，也催生了阿里，包括我们的华为，华为一直提倡危机意识：把明天当作今天，当作企业经营的最后一天。所以说任正非是一个伟大的企业家。
昨天有一个我很尊敬的企业家跟我讲，他非常的信仰华为，崇拜任正非。他有强大的创新精神、慈悲的胸怀以及军人般的杀伐决断。这三者能够对立统一在一个人、一个组织身上，那么这样的企业其实具有强大的战斗力。所以我说，这也是中国商业范式，中国商业文明探索形成的一个阶段，也是中国企业家精神和中国企业家阶层形成的一个阶段。40年的改革开放，中国还真的没有形成企业家阶层。吴晓波老师写得非常好，因为水大鱼大，跟着跑着我们就能做事。在这以后不一样了，这是一个管理科学致胜的时代，这是一个让好人做生意的时代，让老实人不吃亏的时代。
第三条商业定律是熊彼特的创新理论。经济不是自然发展的，经济的发展来自于企业家的创新。对企业而言，那只有迭代商业能力组合式的创新，才能持续的获得利润，带来商业模式上的良性循环。康波周期理论只有在熊彼特创新理论的支持下，才能有效解释人类文明的进步历程和螺旋式上升机制。
Dyson就是建立在微创新和强大工业设计和品牌意识上的成功企业。它为什么成为当今消费电子之王？戴森爵士成为新的英国首富，时代嘉奖了懂创新、会审美的深度企业家，这都是值得思考的问题。这里面有多少原创性科学技术发明吗？其实没有太多。关键在于微创新的叠加：握柄的方式，将发电机放在手柄上，发明回旋风管及送风系统等等。
苹果也是一样，大多数的技术都是买来的，是系统集成。但是系统集成的苹果是提升出来新想法的创新型的公司，这种创新非常伟大。所以，在灾难性的面前，不是所有的人都活不下去，也不是所有人都遭遇同样程度的冲击，差别从何而来？我觉得从企业的核心竞争力而来 -- 就是商业模型。第二就是企业的运营能力，第三就是你对客户的尊重和消费心理的研究、消费行为的洞察。产品和服务的粘性究竟强不强，能不能占领消费者的心智，形成强大的品牌影响力。这就是为什么麦肯等强势的产品受到冲击最小的原因。
消费者不能出门的时候，最想念的品牌是什么？疫情结束之后，你立刻就要消费的产品又是什么？我想吃麦当劳的巨无霸，我还想去喝星巴克的一杯咖啡 -- 我说这样的公司才是厉害的公司，才是有企业责任、值得尊重的公司，才是一群打不倒的公司。商业文明也是如此，大灾之后必有大变，大变之后必有大的迭代升级。我对中国经济非常看好，尤其是对中国消费服务业，中国消费处于超级浪潮，中国未来将出现一个超级公司层出不穷的时代。
不论对企业家，还是对每个普通的中国消费者而言，这都是一个非常重要的转折，我们可以把灾难当作机遇来看待。我们也不用过度敏感，我觉得全社会现在有点敏感。日本是个多灾多难的民族，他们都是很淡然，该生活还得生活，即使我们抗疫胜利，我们经济不能垮掉。因为生活还得继续，我们还得要衣食住行、吃穿用度，我们还得要更好的教育医疗和服务。
面对灾难，我们还得要重装系统并进行升级。这是一个非常重要的转折，这也是一次重要的改革的机会。短期，我们的经济托底靠政府；长期要靠改革。过去的商业竞争是粗放型的，那未来的商业竞争，一定是德鲁克管理科学的进步，一定是德鲁克管理科学和熊彼特创新的结合，一定是德鲁克管理科学、熊彼特创新和杜邦法则结合的胜利。
效率是最可能判断企业长期价值的东西。杜邦法则第一就是强调销售利润率；第二就是强调周转水平；第三就是权益乘数。这三条法则，三个观察角度上，都能赢得同行竞争的公司，一般都是强大的公司。
04 如何从高维思考托底经济、扶持消费服务行业？
经济的发展其实根源是企业家创新。国家和企业家是命运同脉的，政府应该从这次疫情开始，像保护眼珠子一样保护企业家、爱护企业家，给这个群体真正的尊重和爱护，让能够创造活水的去涌流，能够激荡山川的去冲浪，这样社会才能彻底被激活。
社会责任本身就是商业责任。开放的精神其实本身就是企业的竞争力，协同协作的机制本身就是一个组织的优势和进化。一个公司的开放的程度，远超于一般人简单的商业理解。所以当今中国的商业新范式和新商业文明，或许因为这一次的疫情被重新定义和重新改写。
政府应该为民企建立更加公平、友善的营商环境，并基于竞争中性的原则，给予更多的资源倾斜。其实民企不需要更多的政策保护，但是我们需要一个公平的环境，需要真正的尊重爱护，需要给予社会地位。
士农工商，中国传统语境中商是最后一位，那我们是不是能够把商人放到第一位？商人未来是不是还可以从政？还可以为社会做服务？我觉得这是一个可以探讨、可以研究、可以思考的问题。当然我们也要做经济的吹哨人，这个过程中也要呼吁政府要改革，要变化。时效性很重要，政府救助经济，中国需要中国版的马歇尔计划。
所以我们要出台卓有成效的托底政策对冲经济下行风险，减税让利，藏富于民。所有的经济托底的工作一定要指向现金流。中小企业大多不是倒在毛利上，也不是倒在生意模式上，而是倒在现金流上，倒在管理水平上。所以第一件事儿就是减税让利，帮我们保现金流，让企业自纠管理能力、管理水平。第一、第二季度甚至全面增值税的减免，尤其是所得税，如果去年已经盈利的好企业，已经交过所得税，那么根据他交税的类型、数量分级分类的，可以返还。
留下好企业，不怕没税收。这样会给企业产生很多正向的现金流，同时我们也呼吁：除了短期的政策刺激，长期也要修改流转税种。增值税虽然说在过去的改革开放中间确实为中国经济发展立下了汗马功劳，但是需要事移时移，变法宜移。
流转税改革应该从增值税转消费税开始，保护中小企业的发展，对于民营经济发展是有巨大的作用的。2014年营改增卓有成效，特别对餐饮行业、服务业。但是我认为还可以进一步改革，让老百姓买东西消费的时候看得明明白白。
我们在西方消费、在国外消费，你都知道你交了多少消费税，甚至消费者可以退税，这也是全世界主要经济体的的消费税制。增值税应该减免，甚至最终需要取消，在流转环节不设置更多的税种。这样的话，税费不与营业额挂钩，而是对最终消费额挂钩。这样对于中小微企业的发展、支持民营经济，是非常有帮助的。增值税某种程度上确实遏制了中国中小微企业的发展，形成了比较强的逆向淘汰。
第二个最重要的事情就是金融政策。央行五部委一点二万亿的逆回购以及利率降低十个基点相当降息，保持银行间市场的流动性。银行在中小企业融资上也给了很多的低息的贷款。但是我认为低息甚至无息的中长期规划贷款更重要，简化贷款的手续、开放绿色通道，使得真正的活水的注入到的消费服务业、二产和一产中。托底经济这个时候要靠政府，寻求未来的长期发展、振兴经济，还得靠民营经济自己。
但是非常时期必须要有非常之策。有些区域经济发展不平衡、不充分，结构也不合理，那么通过这一次疫情出清落后的产能同时，通过优惠政策出台，是不是能催生更多的具有科技含量的，资产结构更轻、更好、更活的、更多的消费服务业，产业稳定性更强的企业来当地发展。我觉得如果地方政府能有这个意识，这就将是一场经济大竞赛、一场发展大比武，更是中国经济一次腾笼换鸟、转型升级、新旧动能转换最好的一次历史机遇。也许从某种意义上来说，疫情反倒帮了中国经济一个小忙。虽然疫情没有人愿意经历，但同时倒逼了企业的自救升级，也倒逼了中国的改革开放，这将是多难兴邦的一个好的时代注解。
当然银行要发力，财政也要发力。有些学者、专家提出建议，我们能不能发行特别国债一万亿。我们能不能建立纾困发展基金来托底经济，我认为都是非常好的建议。作为加华资本，我们也非常愿意来做这个工作。资本市场也要抓住注册制改革这个牛鼻子，适当倾斜消费服务产业，选择一批有代表性的优质企业，提供快速通道的方式，给市场以信心，还中国消费一个奇迹，给中国老百姓一个希望。
未来我们的资本市场一定要狠抓政策落实。不能只给科创板科学技术的方便和重视，我们科学技术发展之路，还很漫长。但是，中国消费服务可是中国经济的第一大支柱，如今进出口和投资拉动都不行了，就靠内需和消费拉动。这个时候需要超常规的努力去关爱中国消费服务业的发展。另外，适当倾斜发债，开放绿色通道，降低利率，提供更简便的发行条件，甚至给予信用发债这样一个机会。
我也相信，中国证监会两个交易所，包括中国银保监会，有足够的智慧和技术来解决这些问题。直接融资和间接动机配套一起发力，不仅能解决今天银行体系和金融体系的流动性的问题，而且能托底经济，助力中国成长。我们的改革是中国人民最大的公约数，是中国人民最大的寄托，也是最深情的希望。改革才能能稳定中国经济长期的发展态势。
另外，强调立法。如同酒驾入刑一样，要制定法律法规，明确禁止野生动物的扑杀与食用，而且升级我们的食品供应链及冷链物流和集中屠宰这些行业，加大农改超和食品供应链产业发展。我们已经两次踏入同一条河流，不能一而再，再而三地犯同样错误。
对野生动物的滥食，恶劣的饮食习惯导致了这么大的系统性公共卫生危机。我们真的不能在这个问题上再犯错误了。我觉得这是要强化我们的食品安全体系，建立加强全社会的管理和应急体系。我们要大胆发力物流食品安全认证，集中屠宰，去推行科学化、集中化的生产方式。这是一个重大的投资机会。
四中全会提到了中国要建立现代化的治理体系和治理能力。中国作为第二大经济体，拥有14亿人口，系统庞大，各个组成部分之间的耦合程度非常高，不容有失。
中国500万以上人口的特大型城市有30多个，1000万以上超级城市有11个，发达的航空、高铁和高速公路网和互联网把这14亿人紧密地联系在一起了，我们一个春节有30亿人次流动量。如此庞大的系统，如果没有一个现代化的管理体系，一个现代化的社会公共治理能力，那未来面对这样的疫情或危机，同样的问题还会不断反复发生。
最后，在此次疫情里，全民抗疫，一定是众志成城，人心齐，泰山移，一定会迎来胜利。但是我也认为中国的国家治理体系治理能力，包括我们企业的治理能力，要在灾后重建的过程中升级迭代。
我们能不能讲好一个中国的品牌故事，能不能赋予中国品牌更多的内涵，根据现代文明社会的特点办实事，这是传递中国好声音，讲好中国好故事很重要的内涵。我们的政府关切14亿人民的公共卫生、教育、医疗和食品安全的需求，大力投资这些民生工程，才是真正的稳民心，得天下的好工程。
更重要的是这个过程中，我们的经济发展的模式要迭代升级。专项债的投资应该更多投向企业家，投向我们的企业家精神，投向现代服务业，投向科学技术，投向教育、医疗产业。这才为整个社会的托底，建立现代社会，建立现代社会良好公民秩序和社会人文环境打下基础。
要痛中思痛，不能痛定思痛，因为“痛定”之后恐怕没机会了，这是最重要的事情。但是，我们要有信心，我们一直在希望的田野上，我们只要不屡次犯同样的错误，就有进步空间和机会，国家治理更多需要认知升级和组织刷新和进步。
没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会来到。熬过冬天的种子，一定会看到春光的喜悦。把这句话送给大家，我也希望这次分享能对大家有帮助，谢谢大家。
直播Q&A
Q ：疫情对文旅产业的冲击和未来发展有何影响？
A ：这次我觉得其实对文旅产业冲击其实是蛮大的。因为文旅产业，主要是线下场景，对现金流影响是非常非常大的。文旅产业在重建的过程中要注意几个问题：第一，适当放缓重资产投资。以后的、经济结构会越来越轻，越来越小。资产负债表的管理其实特别重要。第二，尝试通过发债ABS，资产证券化的方式把债务降下来，保持住流动性。第三，降杠杆。企业的发展轻资产。第四，运用现代数字的方式，用现代传播的方式来扩大影响力。
以后都是八五后、九零后、零零后，作为稳定产业的主要的消费人群。他们有很好的消费能力，相当成熟的消费理念，他们是数字居民，更喜欢用抖音、陌陌、快手、小红书、哔哩哔哩，我们在现代传播技术的应用上一定要更加贴近年轻人的心思。一方面要物美价廉，一方面要有趣好玩儿，一方面适合年轻人群的消费习惯。对消费的心理研究要基于马斯洛需求理论，这非常重要，我们过去很多企业家意识不到这个问题。
下一个阶段，你如何布局未来的线上线下的融合，如何学会用数字运营的方式整体提升公司的效率，让全员都开始做营销，全员都开始学会数字营销的方法和手段，都学会用现代的传播矩阵的传播方法做深度分销和数字分销体系，很重要。把我们的传统消费时代的用户变成电商时代的客户，把电商时代的客户要变成现代数字经济的数据资产。
Q ：餐饮行业在疫情中如何加强管理？
A : 第一方面抓现金流的事儿，其实可作为的空间已经不大。要不就自己筹集现金，要不就自己借钱，要不就自己融资，去找银行。这个路子就这么多，没有什么简单粗暴的办法，第二就是开源，想办法尽量的多做生意。现在做不了线下就做线上，线上做不了这个团购，团购做不了就做电商。反正全网全渠的营销的渠道，你都得一一试过来。
疫情倒逼了企业的改革。线下企业开始重视线上的作用，开始重视消费心理研究，开始重视数字经济的作用，开始重视现代化传播矩阵和现代深度分销体系的运用的魅力。攻占用户的心智，形成强势的品牌。我觉得加强管理，同时用数字营销的方法来加速线上和线下的产品的融合。全网全渠开拓渠道，倒逼我们餐饮行业和传统的线下服务业和消费品开始升级。
如果能够做到，企业将大概率存活下来。我觉得发展的问题解决一切。用发展的思维去用升级你的思维，升级你的认知，才有可能抗疫胜利之后，比今天活得更好，才能傲视群雄。
Q ：如何保证同店增长不会降低？
A ：这个时候一定要发力。这个是要发力什么呢？发力你的品牌，发力你的标准，发力你的供应链，发力的内部运营和管理水平，发力全渠全网营销的能力，发力你的新产品的研发。
同时，要大胆运用现代的传播工具和传播矩阵开疆拓土，不在沉默中爆发就在沉默中消亡。一方面，大家要自己注重认真地学习、深度的思考；另一方面也要积极参加各种学习，积极搞好内部的运营管理，同时要给员工打气，为企业谋未来。这个时候对活跃度决定了你以后的复苏；你的稳定性决定你以后的成长性；你的战略深度决定你以后的反弹高度！祝福大家，天佑中华！有个朋友说，不下牌桌，就是胜利。
最后我想说，即使抓了一手烂牌，也要用心和血打出一次惊天胜局来。这才是中华气度，这才是中国企业家。
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