上海2017年3月25日电 /美通社/ -- 首旅酒店以110亿私有化如家连锁酒店，成为国家第二大酒店集团。并购进入收尾阶段，首旅和如家会如何利用彼此的优势精进发展？锦坤创始人石章强近日撰写了一篇名为《首旅如家整合，一场精进勇猛的“五合”大战》的文章，分析首旅和如家如何能通过是次并购，达到双赢局面。以下为文章原文：
近些年，国内酒店产业格局动荡，经营业绩总体下行，于是乎一股“并购热潮”开始迅猛来袭，从国内到国外，先后有锦江牵手维也纳、首旅私有化如家、海航收购卡尔森、万豪收购喜达屋等，不一而足。但是并购就必然 OK 吗？
当年，联想并购 IBM PC 业务，全球市场排名从第九位一下跃升至第三位；吉利以18亿美元收购沃尔沃，迅速扭亏为盈，上演了逆袭神话。但，上汽收购韩国双龙却身陷罢工浪潮，折戟于文化差异；TCL 并购阿尔卡特，销量和利润不增反减，“闪败”于整合“冲突”。
可以说，兼并收购从来都是把双刃剑，或使企业规模壮大，成为稳增长、调结构的一条捷径，或让企业“消化不良”引发“大病”，铩羽而归。
而今，首旅和如家又该如何“编导”这场筹备已久的110亿巨资的行业整合大戏？从而实现1+1>2的协同效应呢？
酒店业掀起大并购，乐也？忧也？
如果说，产业经营是做“加法”，那么，并购就是在做“乘法”，只是，很多企业往往单看到“乘法”的高速增长，却易忽视其背后巨大的“除法”风险。
所以，潮起潮落间，并购，或是一张香气四溢的馅饼，令人乐也！或为一个深不可测的陷阱，使人忧也……
1. 横向并购，规模为王？
从行业的关联性来划分，并购可分横向并购和纵向并购。
横向并购，是最常见的并购模式。目前酒店业的收购多采用横向并购。尤其那些最初以高星级酒店起家的巨头们，在经历了宏观政策的痛楚，增量市场受限影响后，开发存量、抢占资源便成了摆脱困窘的路径之一。在这种情况下，最快、最理想的方式就是横向并购，扩大规模，借助资本强力推动，把资源圈下，用以获得规模经济效益，提高市场份额。
2. 纵向并购，打通产业链？
纵向并购，主要目的则在于打通产业链，借由对大量关键销售渠道的控制，提高酒店所在领域的进入壁垒和差异化优势。因为，在酒店不再是单纯“卖客房”，而是“卖生活方式”的时代，跨界零售、餐饮、文化、艺术等，已是市场趋利的结果，也是酒店业自身定位的自我颠覆。
3. 横纵向并购，产业平台商？
横向+纵向的混合并购，则已不再是局限于传统意义上的获得规模经济效益和完善上下游产业链，而是通过混合并购整合资源，为产业重组提供一个多元平台。
只是，不论是规模上的横向并购，还是产业链上的纵向并购，抑或是合纵连横，都不过是企业为了实现效益和价值的手段，并购后的整合价值、协同效应以及飞速发展的态势才是关注重点。这一环节若是处理不好，最初的“两情相悦”就很可能变成“两败俱伤”，如“德隆联姻汇源”两年劳燕分飞，“娃哈哈达能”十年反目成仇的惨淡收尾一般。
并购是婚前恋爱，整合才是婚后生活
婚姻是两个人的结合，并购是两家企业的结合，同理类比来看，并购自然也要讲究机缘。《梁祝》的故事告诉我们，马文才即使拥有富豪级的身价，祝英台也只情属于梁山伯。但，门不当户不对，终究也无法让有情人终成眷属。所以，并购双方既要“情投意合”，又要“门当户对”，否则看上去再好的“姻缘”也难成。
1. 如家的恋爱史和婚史
其实，对于如家来说，并购整合并不陌生，因为在其发展的历程当中，曾有过两次收购的“恋爱经验”，加上本次同首旅的“联姻”，共经历了三次：
第一次：单体向连锁化发展阶段。在自然扩张速度无法满足发展需求时，如家于2007年以3.4亿元收购七斗星，实现规模的快速扩张。
第二次：单品向多产品发展阶段。如家又于2011年以4.7亿美元收购莫泰，实现产品差异化竞争，同时积累大量物业，为以后向中高端品牌的发展集聚力量。
第三次：单一产业向产业多元化发展阶段。2016年如家再以110.5亿元“被收购”，发力中高端向存量要发展，同时尝试进行跨酒店行业的多产业布局，进行以住宿为核心的生态圈打造。
从单体向连锁发展，从增量到存量的积累，尽管在前两次的收购过程中，经历了亏损风波，却也让如家积累了很宝贵的并购整合经验，完成了内部资源的自我累积式发展，也算如家为了今天的联姻备齐了丰厚的“嫁妆”。
2. 首旅酒店集团的发展史和扩张史
首旅酒店集团系全国旅游巨头首旅集团专注于酒店及相关业务的核心集团公司，也是大型综合性旅游上市公司，其主要从事酒店运营管理及景区等领域。在本次私有化如家之前，还曾通过资本运作并购了宁波南苑、雅客e家等。
且随着近些年互联网和移动互联网技术的发展，还打造了“互联网+酒店”的新型云服务平台；开启了云餐厅，发力线上业务；并转型首旅寒舍，从传统住宿业态走向新型住宿业态；创新型私有化如家，推进并购重组……可以说在住宿业市场变革之际，首旅酒店集团率先“趟”出了一条发展创新之路。
3. 110亿嫁资，首旅图什么？如家凭什么？
虽然说首旅和如家的联姻，算是“两情相悦”、“门当户对”，但110亿不菲的嫁资，首旅集团究竟图什么，如家酒店又凭什么呢？
对首旅来说，旗下高端酒店居多，中低端有空缺，且在地域上，首旅的大本营位于北京，施展空间十分受限，引入如家，优势互补、协同发展。另一方面也基于品牌整合的考虑，是从“资产+资源”型发展思路向“品牌+资本”型的靠拢，一方面是市场化经营机制的转换，以放大国有资本功能，提高国有资本配置的运行效率；
而对如家来说，受经济型酒店市场趋于饱和、同质化供给过剩、利润压缩，及产业环境的极具变化影响，而需要进行更多的创新。同首旅联姻能取长补短、相互融合、共同发展，并为双方的产业整合、资产盘活、效益提升、持续稳定的发展提供新势能。
如家首旅合并，天时地利人和三缺一？
有人说，做决策时，有一个很重要的标准就是决策无所谓对错，更在于是否合适，即“天时”、“地利”、“人和”的三合一，才是一个真正合适的决策。“在正确的时间、在正确的地点，做正确的交易”，只有时机成熟，才能瓜熟蒂落。
如家和首旅选择在此时进行私有化整合既是符合市场发展逻辑，也是同时具备天时地利人和这三项关键因素的。
虽决策不易，但融合更难。
如家和首旅的合并，不是结束，而是刚刚开始，最难的万里长征还在后面，还在后面的业务的大整合、大磨合、大融合。如果不能在既定的较短的时间内，补上天时、地利、人和、业融的三缺一，以及完成这大整合、大磨合、大联合、大聚合、大融合的五大合，如家首旅行的合并就没有真正实现价值的最大化。
1. 天时 -- 顺应市场发展逻辑
对于如家来说，所谓“十年河东、十年河西”，随着国内经济增速的持续放缓，曾经以低价格和高服务为特色的经济型酒店几何倍速增长的时代已经一去不复返。以往跑马圈地、简单粗放的扩张模式显然也已无法适应当前酒店行业的发展，加上受制于供给的相对过剩以及较高的市场饱和度，以及租金、人力、运营成本的提高，利润空间变得越来越小，经济型酒店增长乏力已是一个无法回避的事实。
且根据住宿业需求结构的调整、消费主体的变化、消费诉求的升级、消费需求的多样化等趋势，酒店行业创新、个性化、多元化发展成为新常态下的必然要求，度假式公寓、客栈、帐篷、木屋、露营地、船务、农家乐、太空舱等新类型的住宿产品或酒店替代品也随之不断兴起。
在产品多元化、需求个性化、消费升级等诸多因素带动下，寻求资源整合，降低管理成本，提高管理效率，“被收购”成为如家的必由之路，是如家走完一个轮回，新时代服务升级的必然趋势。
而对于首旅旗下的首旅酒店来说，虽其一直定位于高端市场，不像经济型酒店面临如此大的危机，但首旅业务覆盖地区主要集中于北京，地域施展空间比较受限；旗下高端酒店居多，中低端又有空缺；且作为拥有因循守旧特征的典型国有企业，在未来，若想做大做强，或坐上酒店业市场老大的地位，那么，收购则不失为一个老国有企业市场化转型的积极尝试与捷径。
2. 地利 -- 融合双方资源发展
酒店餐饮行业像地产行业一样曾流传这样一句名言：地段、地段、还是地段。所谓“地段”，其实就是指“人流”。
首旅集团是如家最早的投资者之一。如家成立伊始，首旅曾将旗下北京几家位置很好的酒店物业划给如家管理经营，随后这些年如家一直在稳健、低调的发展，在扩张进程中，通过加大并购动作，实现了规模扩张与品牌推广。截至洽谈合并的当年的2015年12月，如家共拥有2922家已开业门店，全国分布范围极广，同时拥有近7000万的会员体系，建立了数量较大且稳定的客源基础。所以，当年首旅集团精心栽培的种子，如今凭借其自身的发展开始反哺。
而首旅集团则构筑了“食宿行游购娱”全旅游产业链的六大板块，是涵盖酒店、餐饮、旅行交通、旅行社、商业、景点景区等业务领域的大型旅游企业集团，产业链完备的旅游集团。
所以，首旅引入如家，丰富品牌体系、扩大市场份额，并从“资产+资源”型发展思路向“品牌+资本”型的靠拢；如家“嫁入豪门”，链接首旅各项资源，取长补短、相互融合，共同提高市场竞争力，实现效益提升。
3. 人和 -- 增强企业竞争力量
要说天时地利人和中，当属“人和”是最最核心的部分，因为人才是企业最宝贵的资源。并购表象上看是两家企业的整合，核心其实是两拨人的重组，在宣布人事任命之前，往往是企业最脆弱的时期，这时竞争对手容易趁虚而入。所以在完成收割后的第5个月，首旅酒店集团便宣布，聘任孙坚任公司总经理职务，并兼任如家酒店集团董事长、CEO。同时，还聘任6名副总经理，分别为：袁首原、李向荣、杨军、段中鹏、宗翔新、蒋蓓蕾，其中2名来自如家酒店集团，4名来自首旅集团。
此番管理团队的人事任命可以看出，这是首旅酒店和如家并购后迈出的整合第一步，也是并购后整合过程中最基本的前提，因为越快明确和组建高层管理团队，就能越快阻止人才和客户的流失，也能越快的启动下一步的业务整合。
另外，新管理层的构建也表明了首旅集团在体制机制方面创新大胆的尝试和积极探索，还预示着新的首旅酒店集团将以市场为导向，从后台管理效率提升等方面引入更多的市场化机制，借助如家的管理团队、国际化视野、创新能力以及完全的市场化经营机制，将“人和”的功能沸点达到极致。
由此可以看出，首旅收购如家不过是在正确的时间、正确的地点、做出的正确决策，可谓是占尽了“天时、地利、人和”。
4、业融 -- 做好产业顶层设计
既然首旅和如家的合并占尽了“天时、地利、人和”的完美，到了如今蓄势腾飞的阶段。但究竟能不能飞的起来，最终还要取决于是否具备那双腾飞的翅膀，是否拥有一套系统性、体系化的产业顶层设计。
即并购完成后整合，整合的本质是共赢是融合，而共赢的本质是“共”，当达到了“共”，赢只是顺其自然的事。所以，首旅和如家应站在产业的“高度”上，着眼于未来5-10年的“远度”上，以全局的视野、系统的逻辑思维把首旅和如家各自手上的资源合理组合，从而发挥最大效益，实现1+1>2的战略效应，完成战略整合、品牌整合、系统整合、业务整合以及文化整合的大整合过程，合理分工、有机联合、共同创造，以达成从个生→互生→共生→众生的质变，才算真正的插上这次并购后腾飞的翅膀。
百亿并购到千亿版图，首旅如家需要做好“五合”大文章
一次并购交易，最终能否称之为“成功”，并不在财务活动上的简单合并上，也不在直观的规模和量级上，而在后续的整合协同所涉及到的资源共享、会员打通、文化兼并等太多内容的整合上。因为，并购不是简单的“麻袋装土豆”，而更像是人体器官移植，不是缝上让它自由成长就结束了，还要做到不引起机体的抵制与排斥，若成功，便是如虎添翼，若失败，则很可能变成“肿瘤”，不仅没用还会消耗主体。
所以，首旅如家合并后能否完成产业价值链的打通，实现百亿并购到千亿增长的目标，取决于首旅如家是否通过资源整合挖掘出更多的潜力，寻找到新的赢利点。
1. 战略的升级整合：生态圈
所谓战略，是指企业制定的总体发展规划。所以并购后整合的第一步，应为首旅和如家对各自原有的发展战略做出适当的调整，将首旅的发展战略规划同如家的整体经营战略进行整合，形成双方新的共有的方向一致的发展战略，逐步实现协同效应。否则，各说各话，甚至南辕北辙，这样的并购便会失去积极意义。
鉴于当下最彻底的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是演变为跨界的竞争，资源整合的竞争、终端用户的竞争，上升到生态圈与生态圈之间的竞争。那么在大数据、大平台、大整合、大系统的背景下，如家的升级整合战略为：利用自身现有资源及首旅资源，打造一个健康的产业链、一条全渠道的价值链，把顾客的各类需求和关联消费等整合起来，从“食住行游购娱”6个维度进行切入，串联起“人流、商流、物流、资金流以及信息流”，最终构建出一个令竞争者难以抄袭、模仿和跟进的“生态圈”。
如通过借用首旅集团覆盖业务的领域：环球影城主题乐园、景点、旅行社、餐饮、汽车等上下游相关完整的产业链，把以往分散的点整合成一张巨大的网，扩大与用户接触的网点，由协作效应产生联动效应，为实现“顾客生态圈的建设”目标奠定坚实的基础。
2. 品牌的互补联合：1+N还是1+1+N，或者是M+N？
在并购整合的驱动下，首旅如家的品牌价值链也随之被打破，并面临重构。从下图可以看出，首旅和如家各自都建立了稳定而健全的品牌谱系，且在业务领域、经营定位、品牌策略等方面存在明显差异。但同样明显的是泾渭分明的首旅品牌系和如家品牌系如何融合、区隔、合并、删减等却既是一门科学，也是一门艺术。
品牌作为企业聚合客户资源的关键，未来首旅如家究竟是以一个品牌为核心，做大做强“主”品牌的1+N模式去发展，还是向多产业和多领域扩张，进行品牌资源整合并形成更具能量的“品牌群”的模式去发展？是继上述的战略整合后的又一大难题及考验。
对此，建议首旅如家可以试着通过“大品牌”和“多品牌”的模式来提高品牌的聚合力，即在双方品牌的核心领域争做“大品牌”，占领消费者心智；另以细分市场的专业化深耕“多品牌”战略，以差异化、专业化的品牌群来提高消费者的心智份额。总之，不管是1+N还是1+1+N，或者是M+N，重点都是加快并购整合，迅速提升首旅如家的品牌规模实力，借助优势的大平台整合发展资源，减少内耗，聚合品牌势能。
3. IT系统的效率磨合：一体化
2006年，明基并购西门子的失败，有人认为很大一部分原因归咎于IT整合滞后，IT系统的整合问题往往是并购失败的第三大常见因素，因为合并双方越来越依靠IT来实现组织中其他领域的协同。首旅和如家现在使用的设备、软件、平台也各自有着很大的不同，需要在信息系统、中央预订系统以及会员系统等方面进行整合统一。
其中主要亟需解决的问题有两个：1.是内部端，主要为首旅及如家双方所涉及的业务、信息等的融合如何以最低的成本产生协同效应；2.是外部端，即首旅如家如何最快、最有效率的响应消费者？其实相对于规模层面并购的“华丽”，IT层面的整合确是十分苦楚的。
一般IT系统整合的重中之重通常为会员数据库的整合，主要包括会员积分、会员权益、会员级别、会员画像等，目的是构建出全新的会员业务体系，打造两方顾客价值的共同性，提升双方会员的消费体验价值，保留和吸引更大的用户体量和更大的流量，挖掘来自会员的巨大效益，实现新首旅平台化、规模化发展。但具体落地层面的IT系统到底是部分整合还是全盘整合？是首旅如家都放弃自己的IT系统，吸收双方IT系统的优点，重新开发系统，还是双方的IT系统中好的系统继续存在，首旅如家或各自有所放弃，或各自有所保留等方面面临整合挑战。
4. 业务的加减聚合：链接器
原首旅酒店旗下住宿产品主要有“连锁酒店”和“单体酒店”两大品类组成，“连锁酒店”里分高端和中端两种，“单体酒店”则包含五星级、四星级、三星级酒店。而如家系旗下酒店则主要由“中高端商旅型连锁酒店、商旅型连锁酒店、休闲度假”等酒店产品组成。一个以中高端酒店为主，一个以经济型连锁酒店起家，单在酒店业务结构层面来看，首旅酒店和如家的整合重组，在酒店业务领域算是形成优势互补的。
但在如家“生态圈”战略整合的基础上，同首旅集团“食住行游购娱”6大版块的匹配与链接才是此次优化内部业务结构，集中力量打造核心竞争力的侧重点。而具体的“链”接关键点则在于三个“接”：
第一个，是“连接”，即把所有的可以连接的业务都要连的上
第二个，是“联接”，不仅要连的上，还要有一定的使用频率
第三个，是“链接”，即要有“价值链”，还要有“利益链”，把利益链绑在一起，做到匹配了价值链，才能获得利益链。
只有在“连接”、“联接”、“链接”的贯穿下首旅如家才能逐渐形成以住宿为核心的更清晰的业务布局，才能从主轴到主链到主导到主控，持续、高效的在整个生态圈建设过程中游刃有余。
5. 组织的文化融合：服务化
企业并购并不仅仅是经济活动，也是文化行为。
就好像世界上，没有完全一样的人一般，同样也没有完全一样的公司。不同的企业，自然也会形成不同的价值观、世界观。有调查显示，在企业并购失败的原因中，文化的差异导致企业文化整合失败位居榜首，由于每个组织都有属于自己的文化，都有属于自己的使命、愿景、价值观与方针等，所以，处理企业文化的整合，也是具有国有企业基因的首旅与如家兼并收购后无法避免的巨大挑战之一。
但既是奔着加入市场化竞争、围绕市场化运作的目的而来的整合并购，那么，在企业文化整合方面，首旅和如家可以先通过“辨认文化特征”的方式创造出一种服务型文化、或体验型文化、或参与型文化、或互动型文化，而不是简单的用哪一方的企业文化去覆盖另一方的企业文化，而是选取一个双方都认同的文化来进行串联，同时在愿景、战略和合并目标上达成一致，并转化为首旅如家今后的行为习惯，积极解决掉双方在文化方面的差异，那么企业文化也就不会成为整合后的障碍，反而还会推动首旅和如家创造更大的价值。
综上所述，并购的本身并不能真正创造价值，并购的真正效益来源于并购后首旅和如家各方资源的有效整合，只有对这些资源进行重新定位、组合和配置，才能发挥出各个资源的潜能并相互融合，进而实现首旅和如家的协同发展，即成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节。
遥想中国历史上最典型的“并购整合期”非春秋战国莫属，前后历时近550年，期间“春秋五霸”数次会盟、征伐，相互兼并，直到“战国七雄”历经合纵连横，才最终扫六合，一统天下。所以，对于首旅和如家来说，接下来的整合才将是并购后的一场硬仗。
只不过，天下武功，唯快不破。
在行业加速整合情况下，新的环境造就新的发展机遇，新的发展机遇往往需要企业有符合发展所需的新的发展模式。至少首旅酒店通过与如家的合并整合算是占得了扩展先机，只是后整合阶段，新首酒如何在这场精进勇猛的联合变革里一路高歌，做好战略整合、品牌联合、IT磨合、业务聚合、文化融合的“五合”大战，才能真正实现从百亿并购到千亿版图的精进勇猛兑变。
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