SPI—招聘与发展优秀销售人才
作者：914922476 来源：互联网 更新时间：2017-06-12 09:57
业务转型驱动销售转型
希腊哲学家赫拉克利特说：“唯一不变的就是变化”。优秀的企业在不断调整，出于自发或出于市场和客户的需求，兼并、收购以及推出新产品都是其发展过程中所经历的必然调整，这些调整会带来新的商业模式、新的销售策略和新的销售团队。
在过去的25年中，SPI已帮助全球数百家企业实现销售组织的成功转型，以支持其业务转型，其中一个基本组成部分就是帮助这些企业招聘、发展及保留优秀销售人才。这套实践指南被称为销售人才优化方案，由四个步骤组成 [图1] 。
第一步：定义什么是“优秀”
第二步：以“优秀”为标准的现有人才测评
第三步：以“优秀”为标准的销售人才招聘
第四步：以“优秀”为目标的人才发展计划
本白皮书向您详细介绍每个阶段以及SPI如何帮助企业通过提高销售人才的能力实现业务及销售转型。
第一步
定义 什么 是 “ 优秀 ”
Aberdeen2012年的研究报告“培训、辅导与强化”指出， 71%的企业已经为其销售角色岗位确定了能力素质要求。这些能力素质模型直接指向相应人才需具备的知识、技能及能力。 从本质上讲，能力素质模型明确了“优秀”的标准。传统的能力素质模型 [图2] 通常包括三个组成部分：
1.能力素质：知识、技能和能力
2.掌握程度：能力和成果的不同程度
3.管理流程: 可验证的可追溯的处理步骤
然而，这些模型都有缺陷：他们不能帮助管理者辨认成功结果。SPI Solution Selling ® 2.0 能力素质模型 [图2] 将可检测的行为管理、流程管理、CRM系统与成功标准相结合，弥补了传统模型的这一缺陷。
为什么说将能力与成功标准联系起来如此重要？根据Aberdeen的另一个研究，实现“能力管理” (人才管理和优化业务收益之间的联系) 的企业其人均营业额更高。
• 最优秀：63%的优秀企业人均营业额提升
• 平均水平：35%人均营业额提升(13%下降)
• 较为落后：0%人均营业额提升 (10% 下降)
第二步
根据 “ 优秀 ” 标准 评估 现有人才
企业可以根据“优秀”的标准评估现有的销售团队，来锁定需要提高的能力从而帮助实现销售转型。销售主管和人力资源主管通常会提出如下问题：
• 团队的优势和劣势分别是什么？
• 今天谁做好了本职工作？谁没有？
• 需要多少新员工？
• 谁会成为未来的销售领导？
• 团队需要什么样的培训和发展计划来提高实现销售目标的可能性？
回答这些问题的过程是一个标准的差异分析过程 [图 3] — 明确发展目标，评估团队以了解目前的状态，分析结果，找出差距，并总结缩小这些差距的步骤。
明确发展目标、未来的状态
要想明确销售的发展目标需要理解并获得下列信息：
业务目标
业务模式
销售与市场推广的关系
销售岗位职责 (什么才是“优秀”的销售)
销售流程
渠道合作伙伴战略
销售工具的使用
销售薪酬结构
今天，企业利用评估工具可以帮助他们了解自己团队的现有知识，并预测将来谁会推动业绩。在许多不同类型的评估中有四个关键信息必须要考虑：
1.潜能:与生俱来的岗位特有的特征和行为（销售的“DNA” ）
2.知识:岗位必备的能力素质
3.应用:个人学以致用的能力
4.业绩:历史业绩表现
确定差距和弥补差距的步骤
明确了发展目标和目前的状态，也就清晰了差距所在。最后，也是最为重要的，必须确定弥补这些差距所需采取的行动。
第三步
遵循 “ 优秀 ” 标准 ， 招聘 销售 人才
正如“优秀”标准被用来评估目前的团队， “优秀”标准也可以作为招聘销售人才的策略。现实中招聘过程在很大程度上依赖主观判断，缺少客观依据。.招聘过程应该充分利用客观的数据来确定符合“优秀”标准的候选人或证明其具有“优秀”潜力，并加以主观判断。客观标准应纳入招聘流程的四个关键阶段：最初面试、应聘者测评、行为展示和入职[图 4]. 。
STAGE 1: 应聘者筛选 / 最初面试
最初的面试通常会询问应聘者的经验（简历或履历）、过去的职位/头衔、典型客户、销售的产品以及所取得的业绩。然而，根据Monster.com报告，超过50％的人简历不实，所以很难做仅仅通过面试来甄选人才。 岗位面试指南可以解决这个问题，根据“优秀”的能力标准为应聘者客观评分。
STAGE 2: 应聘者测评
利用评估工具来客观地评定候选人所具备的能力素质。 对于招聘人员，有
如下关键信息：
1.潜力:与生俱来岗位特有的特征和行为（销售的“DNA” ）
2.知识:岗位所必须具备的能力
STAGE 3: 行为展示
这个阶段应聘者有机会展示他们声称自己能做的事。这就是可观察的行为面试法，模拟真实的销售场景的，应聘者在场景中执行自己的角色。应聘者向面试人员（通常是人事部经理或一个团队）展示其能力，这样面试人员便可以根据“优秀”标准客观地为应聘者评分。
STAGE 4:入职
依靠客观数据，企业可以在人才录用方面更好地作出知情决策。对于收到录用通知书的个人在测评阶段得到的分析报告清晰展现了其能力差距所在，这样就确定了这名新员工的培养和发展目标，为新员工进行角色定位，使其成功胜任该角色。
第四步
以 “ 优秀 ” 为 目标 的人才 发展
招聘和培养顶尖人才的最后一步是在团队向着“优秀”目标前行的过程中评估团队和个人的发展。 利用正在进行的评估数据 - 知识、应用、360°及业绩等， 企业可以对销售团队做出以下评估：
发展计划的进展情况
个人当前角色的发展建议
支持个人的职业发展目标的发展建议
结论
招聘、发展和保留优秀的销售人才对于企业实现其业务目标来说是至关重要的。第一步是定义每个销售角色的 “优秀”标准，然后应用该标准去发展培养目前的销售人才、招聘新的人才。
这种数据驱动的方法优化了销售培训的投资，减少了销售损耗，提高了管理的有效性和销售团队的效率，降低了销售成本，并显著提高收益和利润。
作者简介
D A V E C H R I S TOFARO
销售人才优化总监
D A V E C H R I S T O F A R O 是 销 售 转 型 的 高 级 负 责 人 ， 具 有 2 5 年 以 上 的 经 验 ， 包 括 实 践 领 导 力 、管 理 咨 询 、 销 售 和 销 售 领 导 力 。 C H R I S T O F A R O 先 生 目 前 负 责 S P I 的 销 售 人 才 优 化 业 务 板 块 。他 的 战 略 重 点 包 括 产 品 管 理 和 营 销 、 业 务 开 发 、 解 决 方 案 咨 询 和 推 进 客 户 业 绩 。
加 入 S P I 之 前 ， C H R I S T O F A R O 先 生 在 高 科 技 公 司 的 销 售 和 运 营 部 门 担 任 高 级 运 营 管 理 职 务 ，包 括 埃 森 哲 、 M I N D B L A Z E R 、 E I S T R E A M 、 C O R E T E C H N O L O G Y P A R T N E R S 和 M O S A I X 。
C H R I S T O F A R O 先 生 是 解 决 方 案 式 销 售 © 专 家 ， 解 决 方 案 式 销 售 被 证 明 是 S P I 首 屈 一 指 的 销 售方 法 。 他 毕 业 于 北 卡 罗 来 纳 州 立 大 学 计 算 机 科 学 专 业 学 士 学 位 。
关于SPI
S A L ES P E RFO RMA NCE I N T E RNA T IO NA L
S P I 作 为 全 球 销 售 业 绩 提 升 领 域 的 领 导 者 ， 致 力 于 帮 助 企 业 提 高 营 销 能 力 、 改 善 经 营 效 率 ，实 现 可 持 续 、 可 衡 量 的 收 入 和 利 润 增 长 。 S P I 拥 有 行 业 内 唯 一 领 先 的 综 合 了 人 才 测 评 分 析 、持 续 学 习 发 展 和 销 售 整 合 技 术 的 销 售 绩 效 优 化 平 台 。 多 年 来 ， 第 三 方 独 立 调 研 报 告 指 出 S P I确 实 能 够 有 效 帮 助 客 户 实 现 可 衡 量 的 销 售 业 绩 增 长 。 S P I 拥 有 专 业 的 销 售 绩 效 专 家 团 队 、 深入 的 行 业 知 识 、 遍 布 全 球 的 支 持 网 络 、 可 验 证 的 成 功 案 例 和 最 佳 实 践 ， 已 经 在 全 球 5 0 多 个 国家 ， 以 1 4 种 语 言 帮 助 一 百 多 万 名 销 售 专 业 人 士 有 效 提 升 了 他 们 的 销 售 业 绩 。 自 1 9 8 8 年 成 立以 来 ， S P I 一 直 致 力 于 帮 助 各 个 行 业 的 客 户 实 现 从 销 售 产 品 到 销 售 高 价 值 解 决 方 案 的 转 型 ，并 始 终 是 此 领 域 的 思 想 领 导 者 。
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