中建政研集团
5月1日“营改增”全面实施的时间节点近在咫尺，此次全面推开营改增特殊的时间窗口，是在中国经济稳增长、调结构的关键时期。“营改增”带来的并不仅仅是税率的变化、税种的改变，它对于计价依据、计价模式与企业的管理方式都是深刻的变革。打好营改增的攻坚战，不能眉毛胡子一把抓，需要有条不紊地逐次推进。中建政研专家委员会委员郑利霞女士根据几十年对建筑施工企业的深度了解与财税管理工作实战经验，解析了建企如何应对“营改增”。
首先，成立“营改增”工作小组。工作小组要把预算、采购、工程、销售、企划、行政等各部门以及分、子公司的负责人抽调过来，对营改增工作进行高位监督、顶层设计、统筹管理。
其次，组织全员培训。通过全员培训，了解增值税的基本规定，树立增值税价外税思维、供应链思维、税收转嫁思维;掌握增值税专用发票抵扣计税方式。全员培训大有裨益，其一，营改增关乎企业的切身利益，与每一位员工息息相关。差旅费、住宿费等都可以进行进项税抵扣。其二，营改增关乎涉税风险问题。如果员工从皮包公司开具了虚假增值税发票，一经查实，相关负责人要承担法律责任。营改增的全员培训有助于避免此类涉税风险。
再次，明确纳税主体，规范组织架构，从新审视和选择商业模式。营改增之后，项目的归属不应再按照行政领导划分，而是要按照纳税主体划分。在合同签订之初就把项目归属于某一纳税主体，做到合同与资金流、票据流相统一，便于进项税的抵扣。关于商业模式的选择，有些公司项目分布范围广、分支机构多，管理链条长，税改后必须在加强项目和分支机构管理、调整管理方式、裁短经营链条、上收税务管理权限上下功夫。同时，企业需要做好纳税筹划方案，财务在集团内部合理引导业务发生的时点，郑女士建议，成立自身的租赁公司、劳务派遣公司、运输公司等，做到进项税的及时抵扣，不失为明智之选。
第四，要尽快摸底排查项目情况，合理划分新老项目，进行项目梳理与分类管理。营改增之后，新老项目交替出现，共同经营，共同生产的情况下，必须要分开采购，分开核算，分开决算，营改增后老项目产生的增值税的进项税，不可以在新项目进行抵扣。对项目进行梳理与分类，做好与业主的沟通，避免重复交税与多交税负。在合理划分项目的基础上，下一步的重点工作是新项目的管理，企业需要对增值税销项发票的申请开具、进项发票的取得认证和纳税管理等各环节时间和责任给出明确规定，对定价、票据等进行从新管理，梳理管理报告、管理手册与管理制度。
第五，建立信息系统。郑女士认为，集团企业应当加快信息化建设的步伐，在营改增倒逼企业提升管理的当口，通过建立信息系统，使总部时时了解每个项目的进展，相互监督，做到工程质量有保证，工程成本可控制，降低内控风险。
第六，模拟计算，指导合同的谈判与定价。与之前的营业税时代的报价有很大不同，营改增之后实行价税分离机制。企业现行市场营销投标报价在目前合同文本下为含营业税价格，而增值税是价外税，为此企业在投标时必须按照住房城乡建设部新的招投标计价规则和增值税的要求，将投标报价调整为不含税价格。通过模拟过程制定新的报价体系，使具体操作人员知晓如何报价、如何定价，做到心中有数、有据可依。合同条款中的价格标准、发票取得、付款方式等涉税重要事项的规定需要按照增值税的规定进行相应调整。
第七，筛选供应商。要筛选供应商库，确保对方能够提供专用发票，做到进项税发票可控，有效避免涉税风险。
第八，制定新的核算管理流程。营改增之后，会计科目、财务处理流程、报税流程都发生了变化。财务部需要牵头制定新的核算管理流程、税务认定流程、纳税申报流程、优惠办理流程、发票管理流程、财务处理流程等。
第九，修订预算报价和利润考核体系。郑女士认为，公司的考核制度中需要对收入、利润的考核指标做出调整，增加税负这一考核指标。根据增值税法规及“营改增”政策，全面梳理和修订公司招投标、合约、法务、市场与项目管理、投融资、考核、内控、财务与税务管理有关制度。
第十，销项进项双向调解匹配管理。为了及时抵扣进项税额，企业需要对进项与销项进行匹配管理。根据项目建设进度，控制付款及进项取得，合理预计销售时点及规模，尽量减少进项税金资金占有，或者销售后期大量进项留抵。
中建政研集团自2004年成立以来，现已在金融、财税等领域形成相互融合的体系。中建政研拥有强大的财税专家团队，可以根据企业“营改增”的需求，在组织架构搭设、商业模式的重建、法律责任的规避、新老项目的方案制定、定价模型、采购办法、分包办法、发票管理办法、纳税筹划方案等领域为企业提供系统化解决方案，帮助企业在营改增的大势面前积极应变，以科学的方法从容应对，在此次行业洗牌中做到管理系统升级，为企业争取最大的发展空间。
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