前言：按照自己设定的节奏、坚守自己的商业理念，是到家美食会在O2O肉搏战中取胜的秘籍。
魏刚经常出差，他有个习惯——每到一个城市都会点开手机中的“到家美食会”APP，叫几个当地特色菜和同事们一起尝尝。不过，魏刚点餐可不是简单的为了填饱肚子。
到家美食会高级副总裁 魏刚
“我点餐的目的，一方面是看这些餐厅的品质，算一个抽检的过程；此外，通过点餐我还能看看我们自身的服务品质。”魏刚解释。身为外卖O2O平台到家美食会高级副总裁，魏刚就像一名隐形抽检员，随时随地对公司服务抽样检查。
每天，接近4000名到家美食会送餐员穿着标志性的紫色工作服奔跑在全国9个城市。“并不是所有送餐员都认识我，通过他们送餐的服务过程，我能非常直观地知道哪儿有问题。”魏刚表示。
让魏刚欣慰的是，他的每次“暗访”整体基本满意。魏刚强调：“现在说的差异化其实最终折射出来体现在产品和服务上。我们大量的用户给我们的评价主要是两个字——‘靠谱’，服务靠谱，送餐靠谱。”
“靠谱”两个字也可以总结到家美食会的发展理念。与其他同行的激进、烧钱的发展模式相比，到家美食会一直发展地比较稳健。“这与其对市场的判断和自有的节奏相关。”魏刚总结。
激进的发展模式一度让O2O市场变得浮躁，并引发了2015年的一轮洗牌。不过，因为按着自己的节奏，即便遭遇了此轮O2O行业大逃杀及资本寒冬，到家美食会并未感受到凉意。
魏刚认为，外卖O2O市场大逃杀基本结束，风口依旧在。稳健扎实、财务健康的企业发展理念将受投资人青睐，对到家美食会这样的企业来说这将是个利好。
稳健者
到家美食会2010年成立于北京，专注于为城市家庭用户及中高端白领提供知名特色餐厅的外卖服务。用户通过到家美食会的呼叫中心、网站或手机客户端，从周边知名特色餐厅订餐，并由到家美食会的专业送餐团队配送到家或办公室等不同的用餐场景。
可以说，到家美食会走过的6年也是中国外卖O2O市场发展的6年。
到家美食会成立时，北京市场还没有像到家美食会这样的第三方配送外卖服务平台，只有像丽华快餐那样的自有配送平台，到家美食会是北京第一家外卖O2O企业。到家美食会创立同期，南方市场上也出现了类似的外卖平台。
随后，一些品牌加入外卖市场。市场中的很多品牌以校区为主，与到家美食会一样自建物流；但市场上也出现了很多外卖品牌，自身并没有物流团队，而是由商户完成配送。
2014年年底大量资本的进入直接将外卖O2O市场带入第三阶段。许多外卖企业在拿到资金后快速扩张，烧钱补贴跑马圈地。但在热闹之后，2015年下半年，大量独立的外卖企业要么被收编要么死亡。如今的外卖O2O市场，除了BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）系，独立并且成规模仅有到家美食会一家。
在魏刚看来，疯狂补贴的过程扭曲了市场，虽然整个市场的增量迅速加大，到家美食会在2015年也取得了200%的增长，但快速发展后的问题也接踵而来，比如各种被曝光的食品安全问题、代理模式的弊端等。
市场疯狂时，到家美食会始终在扩张上比较保守。“这跟我们创始人孙浩有一定的关系。”魏刚坦言，“相对而言他是一个比较成熟的创业者，所以在市场上我们不会用特别激进的方式来发展。”
“70后”孙浩是北京人，清华大学电子专业毕业后赴美留学。2002年，在取得EMBA学位后回国加入当时风头正火的无线互联网及文化传播整合服务提供商华友世纪，出任高级副总裁一职。孙浩与魏刚就相识于华友世纪。
不过，在华友世纪2005年上市后，孙浩和魏刚都选择了离开。一心想做生活服务移动互联网平台的孙浩，因为智能手机及网络支付尚未普及而无奈放弃，2007年以职业经理人的身份受邀进入连锁快餐企业丽华快餐出任高管。
魏刚也把创业方向定在无线互联网领域。“2008年，我们做了一个类似于大众点评的应用‘搜吃搜玩’。”魏刚回忆，“但那时智能手机还没普及，我们的应用还是基于诺基亚的智能操作系统，加上遭遇金融危机，最后结束了公司。”
但无论是在丽华快餐的孙浩还是创业艰难的魏刚都没有放弃将生活服务与移动互联网技术结合这个想法。孙浩在启动到家美食会前就与魏刚有过很多沟通，他们都认为外卖市场是一个非常大的未开发的市场。
孙浩和魏刚设想了一个平台——陈列各个餐馆的菜品，用户下单，平台的员工就会把餐品送到用户的手里。孙浩也曾向丽华快餐的管理层提过这一想法，但缺乏互联网基因的丽华快餐并未动心。
2010年，孙浩离开丽华快餐，将传统餐饮行业和互联网结合创立到家美食会，刚创立时10多名员工，其中7名是配送员。到家美食会创立初期既有来自丽华快餐的骨干团队，也有互联网干将，所以到家美食会比互联网企业更了解传统行业，对地面团队的管理运营更有经验。2011年，在北京已小有名气的到家美食会决定下江南，魏刚正式加入公司，负责华东地区的业务开拓。
魏刚坦言：“到家美食会的创立与孙浩在丽华快餐的管理过程中发现了市场需求、预判了未来的市场分不开，到家美食会经营策略和节奏的稳健肯定和创始人孙浩的职业经历有关。”
“在中国的O2O市场里，虽然大家都从外卖出发，但目标不尽相同。BAT这样的大企业醉翁之意不在酒，它们并不是只看外卖这个一个点，它们通过外卖这个高频需求也许着眼在支付，也许是建立无线O2O入口。众所周知支付市场的体量，所以它们可以投入上百亿资金培育市场。”魏刚分析道。
重与轻
因为具有在传统企业的管理经验，孙浩有着和其他后期外卖创业者不一样的经营理念：6年时间内只进入了9个城市；花重资自建物流，全国布下近4000名配送员；坚持与中高端餐饮企业合作，坚持专注于为用户提供有品质的服务。
从成立之初，到家美食会的目标客群定位就是中高端白领及普通家庭用户。这两个人群都有一个特点：对生活品质有要求。“这决定了到家美食会所有合作的商户都是品牌连锁或者知名餐饮企业。”魏刚解释。
在到家美食会的平台，商户证照齐全是基础，并需要通过多层审核才能进入。此外到家美食会还设立了退出机制，即便是一家知名连锁餐饮企业，但若其内部管理混乱导致出餐品质存有问题并难以改进，到家美食会也会停止与其合作。
事实上，由于定位的人群为中高端白领及家庭用户，所以到家美食会的客单价一直是行业中最高的，保持在90-100元区间，其他外卖平台最高不到40元。客单价低的外卖平台更热衷于做规模化扩张。
到家美食会被业界津津乐道的还有其强大的物流团队。孙浩在丽华快餐时就深刻感受到了自建物流的重要，所以自公司2010年成立起，到家美食会就特别注重自建物流团队。如今，到家美食会员工接近5000人，物流团队4000人。
“餐饮涉及食品安全卫生，这不是一个儿戏。如果用其他方式配送，员工不经过自己的培训和监管，容易出现问题，一旦出现问题有可能就是大问题。我们自己也不会安心。”魏刚表示。
在到家美食会管理层看来，自建团队的好处就是服务、品质及安全能够得以保证。魏刚也承认这样做的成本会高一点，“我们想做一个长久的企业，所以我们宁愿多花一些时间成本和精力，也要为用户提供一个好的服务。”
到家美食会的配送员进入公司后会接受为期15天的一个培训期。这15个工作日是带薪的，所以很多企业不愿意增加成本去做的内功。培训期过后，配送员还需接受岗前、岗中、岗上的考核。
很多O2O外卖平台创立时并没有自己的物流，依靠餐馆或第三方社会物流完成配送，但这样的模式导致用户体验非常差。饿了么、百度外卖等如今也都和到家美食会一样，大力搭建了自己的物流团队。
此外，对于扩张，到家美食会也有自己的理解。魏刚认为，外卖用户是对生活有要求、节奏比较快的人，但二三线城市生活节奏不快，人们中午甚至可以回家吃饭，外卖需求不够旺盛，所以到家美食会之前在城市开拓策略上相对理性。
2016年，到家美食会将进入更多城市，但依然不会特别快速跑马圈地进入几百个城市，而是在众多二三线路城市挑选需求旺盛的城市。
事实上，面对友商的疯狂烧钱，到家美食会还是感到了不小的压力。2015年，百度外卖、百度糯米和饿了么分别拿到了2.5亿美元、200亿人民币和6.3亿美元的“大额支票”，新美大(美团与大众点评合并)融资也超33亿美元。在补贴刺激下，这些企业的日单量迅速增长，能达百万级别。
反观到家美食会，2010年7月获晨兴创投、清科创投的200万美元A轮融资，2011年7月获鼎晖投资和晨兴创投B轮融资，2013年8月完成京东、晨兴创投1500万美元C轮融资，2014年9月完成京东、麦格理D轮5000万美元融资。用户规模超过百万，日单量数万单。
“好在从2015年到现在我们并没有被竞争者影响很多，反而这一年是我们快速增长的一年。”魏刚笑道，“在烧钱大战开始的时候，我们采取了很多应对的方法。后来我们发现，大家一起做大市场的同时，我们反而成为渔翁得利者。为什么？因为我们的服务靠谱。烧钱培育市场过程中，大量中高端用户被教育并渐渐形成使用习惯和需求，并最终会选择靠谱的一家。”
魏刚强调：“现在经常说到的差异化竞争最终折射出来就是产品和服务。我们大量的用户给我们的评价主要是两个字——靠谱，服务靠谱、送餐靠谱。这个对于我们来讲，已经很满足了。”
2015年第四季度，外卖O2O市场资本逐渐冷却，并形成了“BAT+到家美食会”的格局。魏刚认为2016年会继续保持这种格局，这个市场可能允许两三家不同风格、差异化服务的企业存在。”
“我们现在的现金储备和经营方式非常好，尤其是在资本遇冷的情况下，到家美食会这种健康、良性的经营理念和业务形态反而被更多投资人接受和看好。”魏刚强调。
魏刚坚信外卖是一个很好的生意：“当下的外卖市场被高估了，真实的用户需求其实没有这么大。但对于未来大家可能又低估了，因为企业普遍不认为外卖本身是一门生意。而事实上，外卖行业是可以挣钱的。”
（本文出自 《 IT经理世界》 作者：李薇）
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