北京中建政研信息咨询中心主任梁舰
近年来，我国建筑企业以投资驱动形式高速发展的环境已经发生改变，项目数量减少，关系式竞争也日渐式微，建筑企业获取项目越来越难，产值、利润全面下滑。在这样的形势下，国内建筑企业都在寻求着转型之路，而国家大力推进的PPP模式则意味着一个新的契机。
小标1：机遇与挑战
在笔者看来，当前国家对于PPP模式的大规模推进，给建筑企业转型指明了一个方向——由建筑施工向综合运营一体化方向发展。
过去建筑企业参与基础设施项目，多是聚焦于建设环节，建成后的运营主要由政府行业主管部门组织。而此轮PPP模式中建筑企业作为社会资本方要全程参与项目规划设计、投融资、项目建设、运营管理等项目全生命周期管理，这必将全面调动企业的综合运营能力。此外，参与PPP模式，也将使建筑企业的盈利点向上、下游延伸和扩充，由单一的建设施工盈利扩展为投融资、设计、采购、运营等全链条盈利。
除了带来机遇，PPP模式的大力推广，也给建筑企业发展提出了挑战。首先，在PPP模式下，建筑企业一改传统的只承担施工类项目的企业运营模式，将更倾向于转向投资类项目，那么项目的风险点、核心观念控制点以及企业应该具备的核心竞争力都发生了根本的变化；其次，一般建筑施工项目周期多为两三年，而PPP项目持续时间则为十到三十年，建筑企业往往只擅长建设施工，不擅长作为投资方运营管控整个全过程，而如何设立项目，管理融资渠道，确定管理方式特别是维护后期长达几十年的运营，对于建筑企业都是极大挑战。
小标2：应对策略
笔者认为，国内建筑企业要想把握住PPP模式推进带来的机遇，需要在以下几方面做好“功课”：
——加快战略调整。
竞争压力之下，无论是PPP方向上的一体化发展，还是向细分市场的多元化转型，都属于战略层面的调整。当PPP项目的比重越来越高时，建筑企业整体业务结构将发生改变，项目管理模式的更新、组织体系的改变等都是迎面而来的挑战。
在笔者看来，建筑企业不能被推着走，而应未雨绸缪，提前进行战略调整。具体内容应主要包括：要考虑基于这种发展方向的核心能力建设怎么做；要研究制定与之配套的管理模式；要优化管理流程，健全管理体系，调整人才结构……
而其中最核心的应是体系和人，即怎么把管理体系和人才结构配套，这是最重要的。比如很多企业成立PPP投融资事业部，这是组织变革的第一步。第二步是人员结构调整，要有投融资人才、运营人才、法律商务人才，在人才结构上进行大幅度调整与战略节奏匹配。
——增强资本运作水平。
在国家大力推广PPP模式的既定条件下，影响PPP项目落地的瓶颈之一就是资金问题。而要提高落地率，关键是提高项目的可融资性。虽然财政部已发起设立总规模1800亿元的PPP融资支持基金，但对于PPP项目庞大的资金需求而言，也是杯水车薪，撬动更大规模的社会投资、提高项目融资的可获得性才是该基金最大的作用。
普通建筑企业受限于自身实力，筹备数以亿计的项目资金非常困难，亟需增强资本运作水平，依靠融资来解决问题。因此，建筑行业要通过提升企业经营管理水平及核心竞争力，为向社会融资奠定良好的信用基础。对建筑企业而言，若能充分调动各方资源，创新融资方式，则能抢占先机。
——增强成本管控能力。
PPP项目多涉及基础设施和公用事业领域，与公众利益密切相关，不允许有过高的收益。那么PPP项目的收益水平，将与建筑企业的成本管控能力直接挂钩，项目建设期的施工成本与运营期的管理运营成本必须得到合理控制。
而我国建筑业盈利水平低下一直是行业最为关注的问题之一，笔者认为其主要原因，一方面是产能过剩，另一方面是生产方式落后。建筑业是典型的劳动密集型产业。到目前为止，建筑中的主要工种，都必须靠人力去完成，大量的建筑工人是支撑整个建筑业蓬勃发展的基石。但随着我国人口结构、经济转型等多重影响，建筑业劳动力成本大幅提升。在激烈的市场竞争环境下，如何加强建筑企业的成本管理能力，推进施工项目成本管理的规范化和科学化，提高施工过程的经济效益，是建筑企业亟待研究的课题。
——提高运营能力是核心。
PPP项目短则十年，长则二三十年，漫长的运营期存在风险重重，如市场需求变化风险、市场收益风险、信用风险等都将直接影响项目收益。而这对于普遍缺乏运营经验的建筑企业来讲将是极大的考验，因此掌握运营管理技术及对应的管理能力就显得至关重要。
作者简介：
（梁舰，北京中建政研信息咨询中心主任，住房和城乡建设部政策研究中心咨询培训部原主任，星云股权投资基金管理有限公司创始合伙人。）
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