事实上，李晓宁并非一个不近人情的人，她大刀阔斧治理秀域大企业病的同时，也常常遭遇人情与企业发展的双重考量。她必须要让自己的心变得硬一点。因为秀域这家企业关乎数万员工的饭碗，每个岗位背后就是一个家庭。
在李晓宁眼中，她把秀域看得比自己生命还重。
美容行业的明星公司秀域，前段时间正在经历一场组织变革的痛。
一个让外界感到震撼的细节是：老板李晓宁把某个部门几个经理都裁撤了。
导火索很简单。秀域有个新产品在深圳上线，管理人员带了足足五个人去验收。李晓宁当场就火了。有同事不理解，李晓宁立刻问在场的业务线区域负责人：第一，你告诉我，你的区域里门店的经营情况如何?要达到这样的经营成绩需要多少员工，一个月总服务时间是多少?
第二，一次验收出差要去这么多人，有必要吗?行政部门的每一项支出都是一线员工浴血奋战换来的，大企业病绝不能在秀域发生。
员工们全不吭声了。
这是个简单的出差标准问题吗?不是。秀域十二年，1000多家门店，一万多名员工，不管产品还是服务，都已经成为行业领头羊和行业标准的缔造者。然而当企业高速增长越来越大，最怕的不是市场，不是对手，不是投资人，而是内部官僚，是管理惰性，是组织疲劳。
效率低，内部损耗大，创造力就被削弱了，企业也就离死不远了。
这不是危言耸听。但是，对老板们来说，做产品、跑市场可能马上就会看到成效，做管理却是脱一层皮还不一定看到结果，尤其当行业红利还在的时候，我们往往看到大多数老板都会不自觉地选择野蛮生长。
“华为83%的利润是由管理创造的。”有多少企业家有底气说出任正非这样的话?
从这个意义上说，医美产业大爆发，不断探寻业务边界的同时，还在内部管理上大刀阔斧下苦功夫的李晓宁，绝不是一般人。
“什么叫非紧急物资?”
你的管理为什么总是失控?因为没有标准。
类似的案例，华为是这样处理的，非业务线的部门到业务一线出差，由一线支付差旅费。换句话说，你这趟差出得有没有价值，由一线员工审批，不仅如此，派谁不派谁，也是一线员工说了算。
如果有人想钻空子，不批我出差我就闲着呗，不好意思，两三次之后，人力资源部门就会重新考核你的KPI， 你要么培训，要么转岗，要么下岗。
标准是什么?
过去十二年，秀域已经在产品和服务上做到行业极致。比如率先提出“科技美容”概念，真正做到基础服务项目的设备化;比如从“价效比”到“时效比”，李晓宁强调时间是顾客最大成本，秀域因此成为国内第一家也是唯一一家延迟服务还要赔钱的企业;甚至，同行曾经“专挖秀域员工”，挖一个院长奖金XX元，挖一个经理XX元……
可以说，正是业务线上的高度标准化，让秀域在市场上一骑绝尘。
但这只是看得见的部分。看不见的呢?
李晓宁出差到乌鲁木齐分公司，偶然看到一大堆促销用品发的是快递，问，“这些快递费太浪费，可以定个标准吗?”隔天规定出来了，“非紧急物资不能使用快递，要使用物流”。李晓宁马上给打了回去，“什么叫非紧急物资?”
一千个人有一千种理解的标准，就叫没有标准。最后定下来，“只有顾客的宅配货品可以使用快递”。
如果促销用品因此不能按时到达一线，要么是后勤团队没有目标没有计划，没有时间节点考核，要么是有标准却达不到，那就扣绩效。
一家上万人的公司要想井井有条的运作，主要靠流程衔接。管理动作的标准化，不仅是为了减少损耗，更是为了倒逼流程。
秀域的OA流程四年前就上线了。最近李晓宁一梳理，有些审批流程居然要走十几个节点，一不小心就要耗上十几天。先是要求各部门自行精简，结果折腾一两个月都没成效。后来李晓宁直接提标准，不含财务审批在内的OA审批节点不超过三个。
有员工马上反映不行啊，比如租一个活动场地做促销，以前是专员提报，部门经理审批，然后是分公司经理，大区经理，一路到总监。现在怎么改?
第一，对促销结果不负责任的人，不用审批，一律过;第二，提请的门槛设置高一点，如果是分公司的事，由分公司经理提报。
企业越大，越容易患上大公司病，越多老板抱怨人浮于事，效率低下。有些老板幻想用所谓价值观、企业文化来感召员工，有些老板以为把组织拆小就能解决一切，这都是非常幼稚的。一个真正伟大的组织的成功，必然是制度的成功。
那什么是有效的制度?找到标准，然后打穿打透。
所有成功都是HR的成功
深圳出差事件只是个导火索，关键是这背后暴露出来的管理漏洞。李晓宁突然发现，没人对这件事真正负责。按规定，跨部门的员工出差必须层层上报到副总裁审批。但问责起来，高级部门经理说，老大让几个人去就让几个人去，跟我没关系啊;副总裁呢，签个字同意五个人出差，即便造成损失，对他的绩效又没有任何影响。
把这位副总裁叫来敲打一下，做做思想工作，就能让他主动换位思考吗?这赌的是觉悟，而不是靠制度。
四川有句老话说，火石不落到脚背上就不晓得痛。有制度形同没制度，如何让标准落到实处?必须跟每个人的绩效考核挂起钩来。
结果李晓宁把这个采购部上季度的KPI拎出来一看，明明很多工作没做到位，硬是人人满分，全部优秀。解释一下吧?副总裁说，大家都挺不容易的。
“你既不担责任又怕得罪人，那你干嘛当领导?”
就是抱着这样你好我好大家好的心态，一个部门甚至一个企业就养懒了。每个人都觉得自己熟悉的方法、套路最好使，领导会想：我一直这样管不也挺好?哪有必要改，还把员工都得罪了;下属会想：规矩是领导定的领导都不改我干嘛自己逼自己?
一旦出问题，要么就是高级别领导把手下责任挡住，要么就是推个下面的替罪羊出来，事情不了了之。
就像温水煮青蛙，长此以往，组织就开始慢慢变得板结起来，丧失了奋斗精神。这时候企业领导者不下狠心，不来硬的，推动不了任何变革。
事实上，前文所述的裁撤，只是秀域这场组织变革的发端。
李晓宁以前只审总监级的KPI，现在下到员工，挨个部门折腾，做抽样审计。不看不知道，一看吓一跳。“有的KPI设计纯属笑话：有的人啥也不做，反而优秀，干活可能被扣分;有的岗位KPI和他个人啥关系没有，随大流吃大锅饭;有的KPI几乎都是个人情感;几个你恨得牙痒痒的岗位，闯祸一箩筐的事，居然找不到处罚标准。”
有部门负责人辩解说，“我这KPI设计交给HR审过了啊。”
李晓宁气笑了，“你就是带兵打仗的，你连怎么判断自己兵的优劣都做不到，那你有什么资格带兵打仗?HR是帮你做执行的，对于你的业务、你的团队标准，第一个熟悉的人必须是你自己。”
——每个管理者都应该是自己领域最成功的HR，否则，要你干嘛?
说到底，组织效率低下，还是因为价值分配没做到位。上到部门负责人，HR职能不被考核，与己无关，对自己部门的团队配置、专业分工和激励机制就没有标准，下到员工，相应的岗位职责不清晰，就得过且过。
问题的症结清楚了，答案自然浮现。李晓宁的解决方法也很简单：每个部门领导重新提报各岗位KPI考核指标。这个部门最重要的工作是什么?先把目标分解，再去看团队构成，多少人的工作跟目标有关?有关就有用，无关就没用。没用的人就两个选择：要么让他负责跟目标有关的事，要么就把他开了。
这一开，又是一拨人。整个秀域公司上下头皮都紧了。
从自我批判开始
事实上，李晓宁并非一个不近人情的人，她大刀阔斧治理秀域大企业病的同时，也常常遭遇人情与企业发展的双重考量。她必须要让自己的心变得硬一点，因为秀域这家企业关乎着数万员工的饭碗，每个岗位背后就是一个家庭。在李晓宁眼中，她把秀域看得比自己生命还重。
在这场轰轰烈烈的组织变革中，李晓宁批判得最多的，其实是她自己：我是怎么让这个公司变得浮华、废话多、可以钻空子的?
过去李晓宁常说，自己是秀域公司最大的产品经理。的确如此，2017年之前，李晓宁专注琢磨产品和市场，秀域的每一项服务，她都坚持首先试用，直到最近，她还直播了自己注射乔雅登玻尿酸的全过程(有哪家美业老板敢这样做?)。
把安全、价效比最高的项目提供给顾客，是秀域坚持了十二年的价值观。为此，李晓宁一直甘当“小白鼠”。但这种角色定位一定是对的吗?
十年前，五年前，企业野蛮生长的阶段，必须通过业务的扩张，不断夯实、加固自己的护城河，李晓宁做一个产品经理没问题。
但是当秀域已经做到行业第一，就像任正非说华为，走进无人区，“感到前途茫茫、找不到方向”，这时候企业呼唤的领导者，必须在一个不断变化的环境中让整个组织高效运营，能够应对不确定性带来的各种挑战。
发展阶段变了，目标变了，标准变了，李晓宁的首要职责应该是秀域公司最优秀的运营官。
从产品到运营，民营企业里，老板的目光在哪里，团队的关注点就在哪里，资源就在哪里。这也正是李晓宁感到内疚的地方：为什么没让员工特别是老员工，跟上企业步伐?
在此之前，秀域只有离职审计，在此之后，李晓宁从制度上明确不定时就要做绩效审计。她曾经困惑过，发现一处漏洞，就去补一块疤，不断找漏洞，不断补疤吗?怎么预知?怎么从源头上去解决?
事实上，做企业从来不是一劳永逸，优秀的标准永远与时俱进。
这就意味着，组织变革应该是个随着战略目标改变，不断调整的常态化工作，而不是心血来潮的运动。只有这样，所有人才会围着目标跑起来，企业才会生发出源源不断的活力。
而作为领导者，李晓宁最重要的工作，就是不断探索，不断自我批判，不断搭建与改进秀域公司的基准坐标，持续迭代。产品红利是有边界的，组织效率才是终极竞争力。
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